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'pmp 요약'에 해당되는 글 11건
2007.09.13 14:28

▷ Inspection 의 다른 말은? Examination

▷ 프로젝트의 delegation(권한 위임, 파견)의 가장 중요한 사항은? 목표를 우선한다(목표를 완수할 수 있을 것인가?)

▷ 새로운 환경에서 일할 때 느꼈던 감정은: 문화적 충격(culture impact)

▷ PM 이 영업에 도움을 줄 수 있다. (기술력 있으므로)

▷ PM 이 협상하지 않고 사무실에 있다. 뭐할까? 프로젝트에 대한 필요사항을 연구, 계약사항 숙지 …

▷ Multiple people, multiple culture, multiple language 환경에서 사람들을 공평하게 대우


▷ 프로젝트가 문화적 윤리적 차이로 인해 방해 받지 않도록 하기 위한 가장 효과적인 방법은? Training

▷ 비즈니스의 능력 중 한 가지는? Chaos Navigator(대기업전략)

- 예) 1년 동안 해외에 여행을 보내 그 나라에서 승리할 수 있는 아이템을 한 가지 획득 하도록 함

▷ PMO, PO, PSO: 프로젝트들을 통합 관리하는 조직(절차 Template, 교육, 투자 등) but 품질과 관련 없다(답)


▷ Contract 는 promise 또는 다수의 Promises 로 간주된다.

▷ Contract에 꼭 있어야 할 사항(내용)은? Acceptance

▷ Law of diminishing returns: 적정투입량보다 더 많이 투입하면 수확량이 오히려 점차 감소현상 (수확체감의 법칙)

▷ 프로젝트 팀원이 동전을 2번 굴려서 앞면이 2회 계속 나오면 USD 1,000을 받고, 그렇지 않다면 USD 500 을 잃는다. 팀원의 기대 값은?

1) (0.5 x 1,000) + (0.5 x -500) = 250     2) (0.5 x 250) + (0.5 x -500) = -125


▷ PM의 교체 투입시 가장 먼저 해야 하는 것: 객관적인 프로젝트의 실체(코드, 시스템, 산출물등)상황을 직접 확인하는 것 즉 현재 상황을 Review한다.

▷ 프로젝트는 일정과 원가를 지키고 있으나 고객이 산출물(deliverables)에 불만이 있다는 것은 scope planning이 명확하지 않기 때문이다. 즉 WBS를 명확하게 정의하는 것이 필요하다.

▷ 고객의 불명확한 요구사항에 대해선 수시로 Review를 하면서 납기를 지켜야 한다.

▷ Quality Control(QC)와 Scope verificaiton은 같은 툴을 사용하면서 리뷰의 목적이 약간 상이 할 뿐이다.

Scope verification .. acceptance, Quality control .. correctness


▷ 수년간에 걸친 프로젝트가 지역의 겨울 날씨로 첫해에 일정지연을 경험했다면? 베이스라인 변경은 최후에 하라고 권하고 있으며 지연의 대책을 수립하여 예방할 수 있는 방안을 찾는다.


▷ 통제의 기본은 variance의 원인을 먼저 파악하는 것.

▷ Activity를 정의하다가 몇몇 팀 멤버가 그 activity는 이 프로젝트의 일부가 아니라고 믿는다. PM의 대처는? (범위가 누락된 상황) Talk with the project sponsor(인수 책임자)


▷ Process가 “In control”에 있을 때 개선할 수 있는 방향은? 경영층에 의해 시스템 프로세스 개선

▷ 수행 중인 프로젝트에 많은 stakeholders 존재할 경우 고려해야 할 가장 중요한 것은? 그들 사이의 need 와 objectives 를 충족시키는 것이 큰 과제.


▷ 어떤 산출물이 작업 없이 그냥 취득되었을 경우 PM은 “Change the project plan”

▷프로젝트가 순차적인 많은 phases로 이루어진 경우 각각의 phase들은 독립적인 project로 생각하고 관리한다. 따라서 각 phase마다 charter가 필요하다.


▷ The Halo effect is important to know because there is a tendency to : C. Move people into project management because they are good in their technical field 


▷ Feasibility Study 시기는? 프로젝트 차터 개발 시, 프로젝트 착수 단계

▷ Feasibility Study의 Output?  Project Charter

▷ 목표를 서둘러 달성하기 위한 계약형태는?  Incentive가 포함된 계약

▷ 각 모듈이 각각 정상적으로 작동하는데 통합하면 문제가 생긴다. 무엇이 잘못되었는가? Interface Plan


TCPI(to complete performance index). : determine the cost performance needed to complete the remaining

On your project, you need to assign costs to the time period in which they are incurred. To do this, you should: b. Use the project schedule as an input to cost budgeting


▷ Activity duration estimated include all of the following EXCEPT for:? B) Time Studies

▷ Which of the following is needed to develop a detailed project cost estimate? B) Resource requirements

▷ Which of the following techniques is used to control the project schedule? B) Performance measurement

▷ The critical path needs to be reduced by 25%. All of the following actions are relevant I accomplishing this objective EXCEPT? B) Eliminating float


▷ The communications management plan is primarily depend on the? C) Specific needs of the project

▷ The project plan has been developed. A project end date has been established. The customer later requesters additional work to be included in the project, but will not renegotiate the end date. Cost is not a factor. The project team should immediately. ? A) Invoke the change control process.


▷ A product or service's reliability and maintenance characteristics are MOST affected by ? B) Design

▷ The quality management plans includes all of the following EXCEPT which quality? B) Definitions

▷ In the arrow diagramming method, which of the following requires an expenditure of the resources? D) Accounting support costs.

▷ After preparing a probability distribution of cost outcomes for a project, the estimate with a 15% probability of being exceeded is approximately one standard deviation? B) Above the mean

▷ Which characteristic distinguishes the network diagram from the gant chart? A) Critical dependencies

▷ During project lose-out, he final task is to? B) Transfer the deliverables to the client.

▷ Which of the following is required for scope change control? C) Scope verification.

▷ The monthly report to the client shows zero schedule variance. However, member of the team know that a milestone has been missed which will cause an overall delay to the project. Which one of the following is being inadequately reported ? C) Critical path status.


▷ The development of a cohesive project team occurs ? A) Throughout the project.

▷ The cost-effective rule for shortening a project is to crash the ? A) Critical tasks.

▷ Ideally, resource leveling should be limited to activites? D) With positive float.

▷ Random variance in a process, as measured by the standard deviation can be directly reduced by ?

C) Improving the overall system of production.


▷ Technical staffs tend to be particularly responsive to ? B) Formal power.

▷ Project management is the preferred management approach EXCEPT for? A) Product manufacturing environment.

▷ Project progress reports are ? B) An important element of communications.

▷ To determine the staffing requirements of the project, the project mange FIRST needs a(n)? C) Work breakdown structure.

▷ Double declining balance is a form of : C. Accelerated depreciation


▷ During the execution of a project, a large number of changes are made to the project. The project manager should?

B. Make changes as needed but retain the schedule baseline

▷ A benefit of analogous estimating is : C. Gives the project team an understanding of management’s expectations

▷ Which of the following is an example of a parametric estimate? A. Regression analysis

▷ What is the benefit of value analysis? D. To find a less costly way of doing the same scope of work

▷ Who has the cost risk in a fixed price contract? C. Seller


▷ Your analysis shows that you will have a cost overrun at the end of the project. You should? A. Evaluate options

▷ Which of the following is not a form of power derived from the project manager’s position : D. Expert

▷ An obstacle to team building in a matrix organization is : B. Team members are borrowed resources and can be hard to motivate

▷ Which of the following is not a typical concern of matrixed team members? D. Computing fringe benefits when working on multiple projects

▷ The most common causes of conflict on a project are? B. Schedules, project priorities, resources

▷ What does a responsibility Gantt chart show you that a responsibility matrix does not? A. Time


▷ A graphic display of resource usage hours is: D. Histogram 

▷ The final project budget is created during which life cycle phase : C. Planning

▷ Primary responsibility for establishing design and test specifications rests with : C. Engineering

▷ An Ishikawa diagram helps ? B. Stimulate thinking, organizes thoughts and stimulates thinking

▷ what their company’s objectives are and how the project fits into them - Management by objectives

▷ Management by Objectives works only if? A. It is supported by management


▷ You have decided to estimate your project using one time estimate per activity or task. You would then be using which method?

C. CPM

▷ Resource leveling heuristics allocates scarce resources to critical path activities first. A. True

The statistical control chart is a tool used primarily to help: a. monitor process variation over time

In both the weak and strong matrix organizational structures, the primary condition leading to conflict is :d. ambiguous jurisdictions

Which of the following represents a constraint on the staff acquisition process? b.  recruitment practices of the organizations involved


Risk tolerances are determined to : a. help the team rank the project risks

The ability to reduce risk impact : a.inversely related to the project life cycle phase

If a project manager has a very low tolerance for risk, he is said to be : a. risk averse

Allocating a contingency amount, developing alternative options, and changing project scope are examples of :c.        fallback plans

Risk event status is defined as : a. risk probability * amount at stake

Project risk is typically characterized by three factors : a. risk event, risk probability, and the consequences of the risk


A disadvantage of a cost reimbursable contract for the supplier is that the buyer needs to: b. audit supplier's costs

An RFP is mailed out to perspective bidders during which step of the procurement process? c. solicitation

  A project manager typically deals with risk events that fall into which area of the certainty/uncertainty spectrum: c. Relative uncertainty

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2007.09.13 14:27
○ 중앙집중조직(centralized)

장점:   - more economical(경제적),

        - Easier to control overall contracting efforts(총괄적계약관리)

        - Higher degree of contracting specialization(업무전문화)

        - Orders can be consolidated across several projects(주문통합관리)

        - Increased company expertise in contracting

단점:   - Contract office can be a bottle neck if several projects have heavy needs

        - Less attention to the special needs of individual projects


○ 조달관리 계획서(Procurement management plan)에 포함되는 내용 : whether, how, what, how much, when to acquire


Plan Contracting(계약체결계획)의 출력(조달 문서)

- Procurement documents : 입찰 제의/안내서 : 잠정공급자로부터 제안서를 구하기 위해 사용 (유연성(flexibility) 필요)

                                                - Bid, Tender, Quotation : 금액기준(상업적 표준항목 구매시)

                                                - Proposal : 기량 및 기술 등 다른 고려사항이 사용될 때

                                     : 용어는 종종 바꿔 사용할 수 있고 사용된 용어의 함축적 의미에 대해 보증되지 않은 가정이

                                       만들어지지 않도록 주의해야 한다.

                                     : 다른 형식의 조달문서에 대한 일반적인 이름은

                                        - IFB(Invitation For Bid) : 입찰안내서

                                        - RFP(Request For Proposal) : 제안요청서

                                        - RFQ(Request For Quotation) : 견적요청서

                                        - IFN(Invitation For Negotiation) : 협상안내서

                                        - CIR(Contractor Initial Response) : 계약자 초기 답변서

Contract types

- 1. Fixed-price: fixed total price + incentives    

        계약 예: purchase order(특정아이템을 지정일에 일정 가격으로)

        : 업무가 명확한 경우 적절 / 공급자 입장에서 가장 많은 위험 부담있음 / 정확한 원가 추정이 전제되어야 함

- 2. Cost-reimbursable: payment (reimbursement) + fee(seller profit)

        Cost = direct cost + indirect cost

        종류: CPPC, CPFF, CPIF

        비용(reimburse)과 fee(cost 에 따라 변경)를 받는다

        Seller(공급자)에게 좋은 방법 / 업무가 명확하게 정의되지 않은 경우

        Buyer needs to audit supplier’s costs

- 3. Time and Material(T&M, Unit price): Fixed price type(단가계약)

        고객이 시간이 없을 때 긴급하게 체결하여야 하는 경우

        컨설턴트와 같이 단가는 명확하나 기간이 명확하지 않은 경우

                * 공급자는 물가 변동이 주요 이슈이므로 변동가 적용을 원한다.

                * 수주자의 중요도순: 일정-원가-성과



장점

단점

조달 문서

작업 범위

CR

-원가를 저렴하게 할 수 있음

-작업범위를 작성하는 작업을 줄일 수 있음

-Seller가 위험에 상응하는 만큼의 원가를 추가하지 않아도 되기 때문에 FP보다 저렴

-회계감사를 요구함

-관리해야 될 작업이 많음

-총금액을 알 수 없음

-Seller는 원가를 관리하는 적절한 Incentive만을 갖는다.

Request For Proposal

(RFP, 제안 요청서)

Performance / Functional

T & M

-신속하게 처리

-계약이 간결함

-Staff의 수를 늘리기 위해 사람을 고용할 경우 적합함

-이익은 매시간단위로 청구됨

-Seller는 원가를 관리하기 위한 Incentive가 없음

-소규모 프로젝트에 적합

Invitation For Bid

(IFB, 입찰 안내서)

Design

FP

-Buyer가 관리해야 할 작업이 적음

-Seller는 원가를 관리하기 위한 강력한 Incentive를 갖는다.

-이런 유형의 계약 경험이 있다.

-Buyer는 총금액을 알고 있다.

-Seller는 범위를 축소할 수 있다.

-Seller는 변경오더에 추가금액을 부담할 수 있다.

-Buyer가 작업범위를 작성하는 작업이 많아짐

-위험에 대하여 Seller가 추가 부담해야 하기 때문에 CR보다 더 비쌀 수 있음

Request For Quotation

(RFQ, 견적가격제출 요청서

Any


계약 호칭과 특징

- Owner(Buyer)가 가장 선호하는 방식은? FFP

- Seller가 가장 선호하는 방식은? CPPC

- CPIF(Cost Plus Incentive Fee): 공급자, 수요자 모두 리스크를 동등하게 나누는 방법으로 모두 만족.

        - R&D 프로젝트, 기간, 예산충분, 관계 중시할 때

- FPI: 프로젝트의 목표(target)를 조기에 달성하기 위한 방법

- Cost reimbursable 형태는 seller에게 잠재적인 이익을 제공할 수 있는 계약.

- CPFF(Cost Plus Fixed Fee): the fee change if change orders are issued


- 호칭(제품구매관련)

        - Contractor, Buyer(프로젝트 팀), Owner, Governmental agency, Purchaser, Client, customer

        - Contractor, Seller(외부존재가정), Bidder, Supplier, Vendor


Lessons Learned

- 누가 작성? : Project team member

- 현재프로젝트의 감시 통제시 유용, 향후 신규 프로젝트를 위한 기록

- Lessons Learned가 완료되었다. 남아 있는 것은? Team 해체

- 기술적 업무가 완료되었다. 남아 있는 것은? Lessons Learned


○ 계약 조직


Advantages

Disadvantages

Centralized

Contracting

(계약전담조직 )

- 구매과

- 계약 전문성이 증대(회사입장)

- 표준계약서를 확보할 수 있음

- 계약Staff 에 대한 Career path를 명확하게 정의

- 계약 전문성을 획득하기가 어려울 수 있음(프로젝트 입장에서)

- 한사람이 여러 프로젝트의 계약을 진행함으로 집중하기 어려움.

Decentralized

Contracting

(프로젝트에서

계약을 전담 )

- 프로젝트에서 계약의 전문성을 획득하기가 수월

- 프로젝트에 대한 충성도가 높음

- 프로젝트 완료 후 계약자가 갈 곳이 없음 (경력관리가 안됨 )

- 회사에서 수준 높은 계약전문성을 유지하기가 어려움.

- 전문적 지식의 중복 및 자원의 비효율적 이용 (프로젝트 조직구조의 단점 )

- 한 프로젝트 수행으로 표준을 선정하기 어려움.

- Lessons learned 의 활용이 어려움.


Select Sellers(공급자 선정)의 T&T

- Weighting system: 정성적 데이터를 정량화

- Independent estimates: 독자적 추정, 금액 클 때

- Screening system(차단시스템) : 여러 평가기준에 대한 성능의 최소조건에 따라 seller 선택, 10만불 미만, PM있을 때

- Contract negotiation : 일정비교, 작업명세서 조사, 초과비용분석, 위험평가

- Seller Rating Systems: Screening System과 함께 사용됨

- Expert Judgment

- Proposal Evaluation Techniques


○ 협상 5단계 - 협상안(Protocol) 설정, 검토(Probing), 가격조정(Scratch bargain), 협상종료(Closure), 계약(합의)(Agreement)

○ Negotiation의 주요대상      - Scope, cost and schedule objectives

                        - Change to scope, cost or schedule

                        - Assignments (임무)

                        - Resource

                        - 계약과 관련된 것


Compliance with all organizational rules and polices(준수사항)

- 시험과 관련하여 진실한 자기표시(커닝 금지)

- 개인의 PMP 코드 위반사례 보고(PMI)

- 윤리위반 및 그 정보수집에 관하여 PMI에 협조

- 이해관계의 충돌 및 부적절한 상황은 Client, 고객, 오너, 또는 계약자에게 통보


○ 구매업체 선정 방법   - 1. Weighting System : 각각의 제안 기준에 따라 Seller 를 가중치 평가

                        - 2. Screening System : 최소 기준에 못 미치는 Seller 의 제거

                        - 3. Independent Estimate : 내무 또는 외부조달을 통한 예상 원가를 비교

                        - 4. Past Performance History : Seller 의 과거 프로젝트 경력 검토


구매자에 의해 요청되는 비용으로 교정비용과 같이 판매자가 담당할 수 있는 비용은?

- Backcharge(일단 구매자가 비용 부담 후, 공급자로부터 돈을 되돌려 받는 방법)


공급자가 수행하여야 하는 업무가 명시되는 곳 : SOW(Statement of Work)

제안서 제출요청 프로세스의 기법 : 사업설명회, 공고, 우수업체 목록 작성

CPIF 고려 우선순위는? 비용, 일정, 성과

○ FPIF 고려 우선순위는? 일정, 비용, 성과


Bidder conferencesRequest Seller Responses(다른 표현: Solicitation)의 T&T


▷ 당신은 고정가 계약에서 계약자로부터 마일스톤 완료에 대한 invoice을 받았을 때 PM의 검토시 가장 중요하게 확인해야 되는 것은?

- 완료된 작업(돈을 받았으므로)

▷ Procurement audit의 주요목적 : acknowledge substantial completion (하기로 한 목적을 달성하였는가 확인)

-  팀의 회사가 weak internal contracts department 로 인해 PM이 고전할 때도 필요.

▷ 계약상 책임을 충족했지만 고객이 최종 인수 전 몇 가지 사소한 변경을 요구하였다. 이러한 상황을 예방하기 위해 좋은 처리 방법은?

- 변경관리(변경을 요청한다면 고객에게 변경요청서 제출을 의뢰합니다)


▷ 수요자가 가장 높은 위험을 부담 : CPPC(Cost Plus Percentage of Cost)

▷ 프로젝트는 언제 종료하는가? - 행정적 절차 완료시 / Project is completed when: administrative closure is achieved

▷ 프로젝트가 조기 종료되면 범위검증으로 프로젝트 종결하여야 한다.

▷ 산출물과 투입시간과의 상관관계가 있는 것을 알았다. 종료시 PM은 어떻게 해야 하나? 아직 검증되지 않았지만 새로운 사실이므로 PMO에게 알려서 검토하게 한다.

▷ 신기술을 프로젝트에 적용하여 성과가 있었는데, 고객에게 승인을 얻어야 하는 것은? 기술, 저작권을 사야한다.

▷ 고객이 계약체결 후 비즈니스요구에 부합하지 않는다는 이유로 프로젝트 종료를 지시했다. 범위검증에서 무엇을 해야 하나?

- 인도물의 진행상태(그래야 돈받지…)


▷ Sponsor 와 체결된 Contract는 Initiating Group에 입력되어 project charter와 preliminary project scope statement를 개발

▷ 프로젝트 종료나 프로젝트 단계의 완료시에 행정적 종료를 실시

▷ 계약관리는 어떤 단계에서 계약 위험평가가 발생하는가? 디자인(측 최초단계부터)

▷ 계약의 기본 요구조건: Offer, acceptance, consideration(고려, 대가)

▷ Procurement 작성유의 사항 - 응답의 비교 및 일치의 엄격, 공급자의 고려사항에 대한 유연성

▷ 계약협상의 주목적 - 구매자와 공급자가 미래에 좋은 관계유지, PM은 협상리더가 되지 않을 수도 있다. (담당자가 협상)

▷ 계약협상(전술 및 전략): 최종기한(Deadline) - 시간이 없는 경우

▷ RFP 작성 : Plan Contracting

생산 및 조달분석은 'Procurement planning'의 일부로 수행되어야 함

계약 형태에는 무엇이 있는가 ? - Fixed price, cost reimbursable, unit price, Procurement planning단계

▷ 공급자유치 계획의 출력 중 조달문서 내용은 무엇인가? - IFB, RFQ, RFP

입찰자 회의 (Bidder Conference)는 언제 이루어지는가? - solicitation의 T&T

공급자 선정의 출력은 무엇인가? - Contract


계약 종결의 도구 및 기법은 무엇인가? - 조달 감사

계약 종결의 출력은 무엇인가 - Project files, formal acceptance and closure

계약방식 중 계약자(Seller)가 가장 선호하는 방식은? CPPC

계약방식 중 오너(Buyer)가 가장 선호하는 방식은? FFP

계약방식 5가지를 계약자가 선호하는 순서로 나열하십시오. CPPC-CPFF-CPIF-FPI-FFP

실제 일정과 계획 일정을 비교, 작업 명세의 조사, 초과비용 분석, 위험에 대한 평가는 '계약 조정' 동안에 일어난다.

기능적 조직 사이의 비공식적 계약은 '자원 및 의사소통 관리' 적용을 요구한다.

편무 계약과 쌍무 계약의 차이점은? - 일방 계약, 입찰 계약


▷ 변경요청은 통합변경통제프로세스를 통해 검토 및 결정

▷ 프로젝트가 완료되었을 때 고객이 Unhappy할 경우 완료된 것으로 보는가? 완료

- 불만족시 대응책: 1) 계약조건(Term & Condition)확인(나의 할 일 먼저체크) 2) 만나서 논의


▷ Procurement Management는 Buyer의 입장

▷ 금액이 큰(예:2000억)계약의 프로젝트를 종료시 공급자가 주의하며 정리해야 할 자료는? 재무자료 및 기록

▷ Payment system은 Contract administration(12.5)의 T&T

▷ 이해관계의 충돌로 발전할 수 있는 상황은 고용주 또는 고객에게 통보

▷ 프로젝트에 PMP가 아닌 사람 있다/PMP인데 아니라고 우기는 사람이 있다./PMP문제 유출 의심되는 사람이 있다. .. PMI에 확인

▷ 글로벌 회사의 3가지 주안점 - 조직체계, 시스템, 교육(훈련)

▷ 주로 Organizations에서의 충돌이유 - conflicting project and functional objectives

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2007.09.13 14:24

○ Risk

- An uncertain event or conditions

- Total project risk can be defined as the sum of the products of each project risk event times its consequences

- 발생하면? 주로 time, cost, scope or quality 에 negative or positive effect 를 준다.

- 발생 가능한 상황들  (1) 승인기관이 승인하는데 계획보다 너무 긴 시간을 소요할 때

                  (2) 이용 가능한 할당된 Design personnel 이 활동에 부적절 할 때

                  (3) 프로젝트 or organization 환경이 좋지 않을 때 - 관리경험부족, 통합관리시스템 부족, 다수 프로젝트 수행 중

                  (4) 각종 Cost, duration 등의 estimating 시 제한된 정보를 가질 때

- 발생 가능한 상황을 인식한 관련자는 risk identification(11.2)에 입력요소로 추가한다.

- Risk 종류 - Pure Risk : 손실   /  - Business Risk : 손실 + 이익

- Risk factors: risk event, risk probability, amount at stake

- Risk sensitivity analysis: Single variable이 프로젝트 전체에 미치는 영향 평가


리스크 대응방법

- Contingency plan: 식별된 위험이 프로젝트 중에 발생할 경우 적용하는 계획 즉, 미리 위험을 인식하고 있다가 실제 발생 시 적용.“Defining the steps to be taken if an identified risk event should occur”

- Workaround plan (착수조치, 임기응변) : - 사전에 식별, 수용되지 않았던 돌발위험에 대한 비계획적 대응

                                - 즉, 부정적인 위험사건에 대한 계획되지 않았던 리스크에 대응(risk monitoring & control 단계)

- Fallback Plan (대체계획): 식별된 리스크의 대치 전략이 효과적이지 못한 경우(큰 리스크등), 심각한 위험에 대한 대응 계획

  예) Allocating a contingency amount, developing alternative options and changing project scope


contingency reserve(Project Reserve): known-unknown, 프로젝트 예산(cost baseline)에 포함, 경영층 승인없이 PM재량으로 집행 가능

(Anticipated but not certain events, a part of the scope and cost baseline), 예) Rework is certain, the amount of rework is not

Management Reserve : unknown-unknown (Unplanned but potentially required, changes in the scope and cost but not part of the scope and cost baseline thus not a part of the earned value calculations)


- 부정적 리스크 대응 전략 - 전가(transfer, 외주), 완화(mitigation, 교육), 회피(avoidance, 범위 제거)

- 긍정적 리스크 대응 전략 - 활용(exploit), 공유(share), 향상(enhance)

- 위협/기회에 모두 대응 전략 : 수용/인수(acceptance, retention)

- 사전 대응 방법 없을 경우 사후 대응 계획 마련 : contingency plan(작업 순서 대안을 개발하는 것, 비상 계획)

- 위험대응 개발의 네 가지 위험 대응 방법 : Avoidance, Transference, Mitigation, Acceptance


○ 리스크 관리의 궁극적 목적: 리스크 제거보다 리스크 완화(Mitigation)

- Negative 리스크 대응계획(Risk Response Planning)동안

        1) Avoid(회피):계획 변경, 목표변경(예: 스케줄 늘리고 Scope 줄이고), 초기 리스크는 필요조건분류, 정보획득, communication향상,                전문기술획득을 통해 avoid가능

        2) Transfer(전가, 아웃소싱 ): 제3자에게 전가(외주), 위험 제거되지 않음, 보험, Performance bonds, warranties, guarantees 등

        3) Mitigate(완화): 덜 복잡한 process 선택, 많은 test 수행, 안정적인 공급자 선택, prototype development, designing redundancy                 into a subsystem, 갈등 해결 기법을 팀에게 교육훈련

- A determination to transfer a risk may be made during which step of risk management? : Risk response planning

- Positive 리스크 대응계획(Risk Response Planning)

        : Share: ownership 을 제 3 자와 공유(risk sharing partnership, teams, 특정목적의 회사, joint ventures)

        : Exploit(이용): assigning more talented resources 을 통하여 위험관리하고 완료시간과 quality 을 확보

        : Enhance: 기회요소를 strengthen 하는 것

- Risk control: 대안전략 선정, 우발사태계획 실행, 시정조치, 프로젝트관리계획 수정


리스크 식별(분석) 방법들

- Documentation review : 위험 식별위해 취하는 첫 번째 활동

- 델파이 기법(Delphi):   (1) 정량적 리스크 식별의 방법

                        (2) 집합적 전문그룹의 지식 요구시 Intuitive expert opinion 방법

                        (3) 전문가들이 원거리에 있어 담당자가 e-mail, 유선전화 방법 사용, 익명으로 참여 반복 토의

                        (4) 전문가로부터 1:1로 전문가의 의견을 수렴하는 방법

                        (5) 장점: 편견배제, 단점: 시간 소요(결론 날 때 까지 반복)

- Monte Carlo Analysis : 반복 시뮬레이션(난수표 여러 번 생성), 프로젝트의 일정이나 원가의 불확실성(확률분포)를 분석

                     정량적인 리스크 분석방법에 나타나는 도구 중의 하나(특정 종료일을 기준으로)

        (1) 프로젝트에 포함된 위험의 표시(확률)

        (2) 의존성 (logic)과 Network(주공정)에 변경을 발생시키지 않고, 여유인력이 없을 때 사용

        (3) 자원추가 가능하면 Crashing 방법 이용

- Checklists : 간편하고 빠르지만 프로젝트에 적합한 모든 위험을 정리하기는 힘들다.

              좋은 체크리스트 : 상호배타적(exclusive), 빠짐이 없어야(exhaustive) 한다.


○ 식별된 위험 기록 : 원인과 결과 구분 기록 / 복합적인 위험은 나누어 기록 / 각각의 위험은 고유한 ID 부여 /

○ 우선순위  - 위험노출도(Risk Exposure) : 발생가능성(Likelihood, probability) : 해당 위험 요소가 실제로 발생할 가능성

                                   영향력(Impact, Consequence) : 해당 위험 발생시 프로젝트 성공에 미치는 부정적인 영향력


○ EMV 계산방법 - Risk Probability x Amount at Stake = risk event status


○ Utility Theory - 의사 결정하는 사람의 위험에 대한 인식(선호도)에 따라 대응 방법이 달라지는 것

              - An individual’s willingness to take a risk can be determined by Utility theory)


○ Risk Identification(위험 식별)

- 어느 리스크가 프로젝트에 영향을 주는가를 결정하고 특징을 서류화

- Risk Identification 활동의 참여자: Stakeholders(이해당사자 모두)

- 리스크는 프로젝트가 진척됨에 따라 life cycle전반에 걸쳐 새로이 나타날 수 있다.


Threats 와 opportunities 을 다 갖는 경우

- Acceptance : 계획 수정 불가능 또는 적절한 대응방법 없을 경우임. 태풍에 대비한 데이터 백업계획

- 수동적 대응 : just go

- 능동적 대응 : contingency reserve 을 세운다(time, cost, 관련 resource 등 포함)


○ Risk Register - 리스크 넘버 / 식별된 리스크 목록 / 잠재적 대응방법 / 리스크 발생 근본 원인 / 리스크 category 갱신

                - 기본정보(리스크식별, 영향, 분석, 대응전략), 대응을 위한 예산과 일정, 대체 계획 등 : 위기관리의 중심요소


○ 정성적 리스크 분석(->우선순위(Risk Register))시 고려해야하는 요소

- Project Status : 프로젝트의 진행 단계에 따라 위험의 신뢰성은 달라진다.

-Project type : 조직마다 프로젝트의 유형을 정의하는 다양한 방법이 존재가능, 그 유형에 따라 프로젝트 위험분석방법이나 가용한 정보가 달라짐.

-Data Precision : 위험의 분석하는데 있어 프로젝트의 다양한 실적데이터를 활용하는 경우가 많다. 위험을 분석하는데 활용되는 데이터의 품질(신뢰성)을 위험을 분석하는데 고려하여야 한다. 데이터를 활용하여 위험을 분석하는 것은 필요하지만 잘못된 데이터를 가지고 분석하는 일이 없도록 각별히 유의하여야 한다.

= 정성적 리스크 분석 후 산출물 : Overall risk ranking for the project. / List of prioritized risks / List of risks for additional analysis and management / Trends in qualitative risk analysis results


정량적 리스크 분석(Quantitative Risk Analysis)에 쓰이는 tools

- Quantitative risk analysis process aims to analyze numerically the probability of each risk and its consequence on project objective.

        (1) Sensitivity analysis (민감도 분석, Tonado diagram) : 다른 위험들을 고정,임의의 한 위험을 한 단위 변경시 미치는 영향력 분석

                                                  : Estimate the effect of change of one project variable on the overall project

        (2) Interviewing : 전문가들의 의견을 모아 위험의 발생가능성과 영향력 정량화       

        (3) EMV

        (4) WBS

        (5) Decision Tree analysis: 의사 결정자의 각 대안의 Risk가 발생할 확률에 따라 의사결정

                - 선택 가능한 여러 시나리오를 tree화 한 후

                - 대안에 대한 선택비용과 확률 결정

                - 모든 대안에 대한 최종 EMV를 결정하여 대안 선택시 활용

                - 리스크의 상호영향(risk interaction)을 통합 분석

        (6) PDM


= 정량적 리스크 분석 후 산출물 : prioritized list of quantified risks / probabilistic analysis of the project / probability of archiving the cost and time objective


○ 정보수집기법         - Brainstorming: 4~10 명 단위, 비판금지, 기록, 골고루 발연, 자유롭게 진행

                - Delphi technique: 리스크에 대한 설문, 추출된 설문요소를 또 설문…

                - 인터뷰: 질문내용정리, 질문 중 기록  - root cause identification  - 강점, 약점, 기회 및 위협 분석


○ Risk Categories      - 외부(예측가능): 통화, inflation , 세금, market risks, social impacts

                - 외부(예측불가): 정부, 마켓이동, 자연재해, 예상치 못한 부작용 등

                - 내부(비기술적): 일정, 비용, 범위변경, 경험미숙, poor planning, poor staffing, materials

                - 기술적 요소

                - legal: 특허권, 자격증


○ 위험 통제의 목적 : 다음 사항들을 평가

- Risk responses have been implemented as planned.

- Risk response actions are as effective as expected, or if new responses should be developed

- Project assumptions are still valid

- Risk exposures has changed from its prior state, with analysis of trends.

- A risk trigger has occurred.

- Proper policies and procedures are followed.

- Risks have occurred or arisen that were not previously identified.

- Baseline 혹은 계획의 update

- 시정조치(Corrective actions)

- Lessons Learned


○ 프로젝트를 조기에 시작하게 하는 방법 - Contract FFC(Firm Fixed contract)

○ Causes - 관리 관점에서 위험의 가장 중요한 형태

○ Risk Re-assessment - 변경에 따른 영향을 결정하기 위한 조치

○ Sensitivity Analysis - 전체 프로젝트 상에 하나의 프로젝트 변수 변경에 대한 영향 평가


프로젝트 리스크 - Risk event, Risk probability, consequences of the risk

▷ 위험활동의 결과는 전사 표준 프로세스(OPA)에 반영하여 향후 다른 프로젝트 수행시 참고하여야 한다.

▷ 위험관리 계획수립 프로세스는 프로젝트에서 수행할 위험관리 프로세스를 정의하는 프로세스이다.

Engineering 부서가 새 CAD 도입을 주장하였다. 문제발생시 잔업이 예상된다. Matrix 조직에서 PM은 '위험성평가 후 대응 전략을 개발'한다.

프로젝트가 2달의 여유가 있다. 중요구성 요소 이행이 4달 지연됨을 통보해 왔다. 취해야 할 첫 단계는 - 프로젝트 일정에 미치는 영향 평가

▷ 체계적 작업 평가를 하므로 위험 식별에 유용한 자료 - (WBS=작업분류체계), 인도물 명세, 과거 정보, 기타 계획 출력물

▷ 프로젝트 life cycle 동안 위험에 대처하기 위해 리스크를 분석할 때 무엇을 해야 하나? Risk response plan(위험 대응계획)

- 참고: 발생되지 않은 위험은 문서화되고 위험대응계획 내에서 종료(close)되어야 한다.

▷ 프로젝트 실행 이전에 위험 관리 계획을 실행하는 장점은? 예기치 않은 사건의 영향 최소화

▷ 컴퓨터와 관련된 project가 진행되고 있고 반 정도 완료된 상태에서 예상치 않은 컴퓨터에 지장을 주는 risk가 발생되었다. 다음 중 이 risk를 예방하기 위해서 취했어야 할 조치는 무엇인가? - 비상 조치 (Contingency Response)

▷ 위험사건 발생 전에, 식별하자마자 바로 대응조치를 취하는 것? Risk mitigation response

The ultimate responsibility for identifying and managing project risks: 상위 Manager(general manager, sponsor)

▷ Risk 식별-분석-대응기획 순서

- risk management 에는 없는 리스크가 식별되었다. 대응은? 분석

정확한 리스크 원가분석이 어려울 때 어떻게 처리해야 하나? 정성적 리스크 분석

Fast-tracked projects awarded and begun before all planning and risk assessment information is complete and available may: be completed in reduced overall time and a higher risk category than other projects.

▷ 활동순서배열에 대한 대체를 개발하는 것은? Contingency planning

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2007.09.13 14:22
○ 의사소통의 계획 개발의 중요 요소 - 프로젝트 후원자 요구사항

PM과 프로젝트 팀 구성원과의 의사소통 방법 - 문서와 구두보고

○ 의사소통 구조를 생성하는 주요 이슈 - 모든 이해관계자 식별

의사소통 계획 준비 시 이해관계자 분석이 가장 중요한 이유 - 이해관계자의 요구사항 결정

○ 의사소통 채널 수 계산 방법 : n(n-1)/2

○ 의사소통 기본요소

- 기호화(Encode) : 생각이나 idea를 다른 사람이 이해하는 언어로 변환

- 메시지(Message) : 기호화의 결과물

- 매체(Medium) : 메시지를 전달하기 위해 사용되는 방법

- 잡음(Noise) : 메시지의 전달이나 이해에 상호 작용하는 것

- 해독(Decode) : 메시지를 의미있는 생각아니 idea로 변환


○ 의사소통 방법(by Rita)

- Formal Written : Complex problems, Project plans, Charter, Long distances Comm

- Formal Verbal : Presentations, Speeches

- Informal Written : Memos, E-mail, Notes

- Informal Verbal : Meetings, Conversations


○ 주요 의사소통 유형

- Non-verbal : 의사소통의 약 55%가 정확한 어휘를 통해서가 아닌 전달자의 특징, 행동 등에 따라 의미가 전달

- Para-lingual : 전달자의 음색이나 높낮이에 의해서 의미가 전달되는 경우를 말함.

- Active listening : 피 전달자가 자신이 들은 내용을 확인하거나 다시 한 번 반복하는 행위를 통해 의미의 전달을 보다 확실히 하는 방법

- Effective Listening : 전달자가 주로 사용하는 어휘나 실제 행동을 피전달자가 감안하여 질문, 긍정 등의 반응을 하는 방법

- Feedback : 전달자가 마지막에 다시 한 번 이해여부를 확인하는 방법


○ PM - 역할 향상 노력 :  - PM의 리더십을 키우기 위해 가장 먼저 해야 할 일? 문제해결능력 배양

                        - 일반관리 능력향상: 문제해결능력, 지식습득

                        - 리더십 부족: 지도력강화교육

                        - 관리능력 부족: 교육 참석

        - PM의 주요 업무 : 통합, 계획수립, 의사소통 등이 있다


○ 의사소통기량 - 구두/서명, 내부/외부, 공식/비공식, 수직/수평

                  정보수집/검색 시스템    정보 배포 방법 - 회의, DB, 팩스, E-mail 등

○ 의사소통 모델        - Communicator, Message, Medium, Recipient

○ 의사소통 형태        - 프로젝트 매니저는 90% 이상의 시간을 의사소통에 소비

                - 개인의 성과에 문제가 있을 때 informal verbal 이용

                - informal written을 이용하는 팀: virtual team


의사소통 장애물 - 채널 없음, 거리, 잡음, 태도, 언어, 문화, 적대감 등이 있다


○ Brainstorming(자유연상법) guidelines

- 진행자/기록자 필요 / - 그룹인원: 4~12 명  / - 주제와 이슈를 명확히 이해  / - 모든 의견 수용, 비판금지 / - 모두가 참여: 한번씩 발언

- 모든 사항 기록, incubation(무르익을)의 충분한 시간필요, 편안한 환경선택


○ Information Distribution vs Performance Reporting

- Information Distribution : 프로젝트의 다양한 정보(Ad hoc information)를 비공식적으로 제공한다. / 실행 프로세스 그룹

- Performance Reporting : 사전에 정해진 정보(일정, 원가, 품질 등)를 공식적으로 보고한다. 이해관계자의 중요 의사소통 도구

                           모니터링 및 통제 프로세스 그룹



효과적인 의사소통 체계의 구축을 위해 반드시 필요한 항목

- 효과적인 의사소통자 : PM이 유의해야 하는 것 - 팀원간의 비공식 의사소통의 중요성, 인간관계의 중요성, 쌍방향 의사소통

- 의사소통 촉진자(Communication Facilitator) : 공식, 비공식 의사소통 채널이 필요

- 의사소통 장애자(Communication Blocker)의 제거

- Tight Matrix : 관련된 매트릭스 조직을 한 장소에 집합시켜 두는 것으로 의사소통에는 많은 효과를 볼 수 있지만, 기능 부서의 경우 각자의 환경에서 보다 성과가 높을 수 있으므로 항상 좋은 방법은 아니다.

- The war room : 프로젝트의 전용 공간 마련, 회의 및 진행 사항 기록 등


성과 보고서의 종류

- Status report : 프로젝트의 현재 상태에 대한 정보를 나타냄.

- Progress report : 프로젝트가 현재 성취한 정도를 나타냄. : 과거의 추이를 분석하여 미래를 예상하기 위함

- Trend report : 과거와 현재의 자료를 누적하여 비교함으로서 미래의 추세를 알 수 있도록 분석한 보고서

- Forecast report : 미래의 프로젝트의 상황과 성과에 대한 예측 보고서

- Variance report : 계획 대비 실적에 대한 차이에 대한 보고서

- Earned value(기성고) : 범위, 원가, 일정 등 프로젝트 전반에 걸쳐 성과평가 및 예측이 가능 하도록 작성한 보고서 : 성과 종합 분석

                       단점 : the inability to provide accurate estimates of the percentage of work performed

= 성과보고서 작성 시 유의사항 : - 지금 프로젝트의 상태가 어떠하다라는 정보를 표현하여야 함 / - 보고대상에 따른 내용의 차별화 함 /- 텍스트보다 그래프나 수자로 표현 함 / - 지금까지의 방향과 향후 예측이 가능하여야 함 / - 매월 한번 정도는 프로젝트 영역 전반을 검토 할 수 있어야 함

 

○ 행정 종료(Administrative closure procedure)와 계약 종료(Contract closure procedure)


Administrative closure

Contract closure

유사점

유사한 마감 절차

차이점

주요 진행

PM

계약전담부서 또는 담당자

발생

한 번만 발생

프로젝트 기간 중 계속 발생할 수 있음

Lessons Learned

전 팀원

계약전담부서 또는 담당자

개요

- 고객 싸인(검수), 관련 산출물 정리(Lessons Learned), 자원 해지

- Project 또는 Phase 단계 완료시 필요한 정보의 생성, 취합, 배포를 공식화하는 프로세스.

- 고객, 스폰서 등 의뢰자로부터 프로젝트의 산출물에 대한 최종 승인을 공식적으로 확인받고 문서화함

- 수행 시기 : 각 프로젝트 단계(Phase) 완료 시, 프로젝트 완료시

- 프로젝트와 연관된 계약의 종료, Product Verification (=Procurement)

- 조달감사(Procurement audit), Product audit, 계약기록정리

- 모든 미해결 문제를 해결하여, 계약을 종결시킴

- 계약 종료는 행정 종료에 포함됨

  (계약 종료는 행정 종료의 전제 조건)


- 프로젝트 종료 절차 : 공식적 승인절차 수행(인수인계서) -> 전 팀원 참여 Lessons Learned 수행 ->Project archives 정리 -> 팀 해체

- 프로젝트 종료 절차에서 가장 중요한 것은 고객이 프로젝트 종료를 공식적으로 승인하는 절차

- formal acceptance·가 산출물로 나오는 프로세스 : Quality Control, Administrative Closure, Contract Close-out, Scope Verification


프로젝트 계약변경을 위해 사용하는 의사소통 기법 : 공식 문서(formal written)

○ PMB(프로젝트 성과 기준) - 프로젝트 실적을 평가할 때 기준이 되는 계획, CCB 승인이 있어야 변경할 수 있음


▷ PMI 의 리더십 스타일: Hierarchy(계층적), Charisma

▷ 프로젝트 헌장, 프로젝트 계획, 복잡한 문제, 계약서는 어떤 의사소통 형태인가? - Formal Written Communication 

▷ PM과 프로젝트 팀원간에 가장 많이 활용되는 의사소통 방법 : oral and written

이해관계자의 의지가 가장 적게 반영된 것은? DOE

▷ 적절한 방법으로 프로젝트 이해관계자들에게 필요한 정보를 제공하는 것? 정보배포(입력물은 Communication management plan)


▷ Information distribution 의 T&T 는? - 의사소통기량, 정보수집 및 검색 시스템, 정보배포방법, lessons learned process

▷ 의사소통의 계획개발의 중요요소는? 후원자 요구사항(needs)

▷ Communication Planning 와 Quality Planning 의 투입물은? Project Scope Statement / Planning단계에서 투입물은 거의 Scope Statement

5000명 조직에서 Reengineering 프로젝트가 시작되었다. 프로젝트 팀은 조직 내 대표로 구성되었다. 이해관계자의 정보요구를 식별하고 충족하기 위한 가장 좋은 방법은 - 의사소통 계획

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2007.09.13 14:21

○ RBS(Resource Breakdown Structure)

- 리소스의 계층적 구조(타입, 범주 등)

- Resource leveling schedules, Resource-limited schedules and Human resource assignments 의 인식 및 분석에 이용


○ RAM(Responsibility Assignment Matrix) = LRC(Linear Responsibility Chart)= CRA(Clear Responsibility Assignment)

- 작업분류체계(WBS)와 조직분류체계(OBS)를 매트릭스로 결합

- Work package 별로 수행할 책임과 권한을 가진 담당자를 나타내는 차트 / Work Package에 작업할당, 작업할당표

- 팀원이 작업패키지(Work Packages)를 수행하기 위해 책임을 배정 받은 매트릭스 또는 작업 배정표

- 각 Work package 에 업무의 역할(책임)을 부여한 테이블 형태의 도표

- 팀원 각자의 구체적인 역할을 인지할 수 있게 함 / 책임관계, 협조, 보고 관계

- 수행할 업무내역, 상호연관관계, 책임과 담당자 표시(No! 활동소요일정)

- 참석자들의 보상 수준에 대한 정보는 RAM에 나타나지 않는다.


갈등(conflict)

- 갈등의 원천   1) Conceptual 단계: 우선순위-행정절차-일정

                2) Planning 단계: 우선순위-일정-행정절차

                3) Implementation 단계: 일정-기술능력-인력

                4) Close-out 단계: 일정-인력-개성

- 갈등은 가끔 이익을 본다(open benefit) : C-D-E-F(개념-개발-실행-종료) + 전 단계에 걸쳐 Control

- 프로젝트 환경(수행, 종료단계)에서 갈등의 원천은 일정, 프로젝트 우선순위, 자원 순이다

- 조직 상호간의 작용에 의한 갈등은 피할 수 없음

- compromising: 양자가 lose-lose.


- 갈등 해결 방법

Forcing

- 긴급하게 결정하여야 할 경우 / - 인기가 없는 주요정책의 집행 시(예산삭감)

- 옳다고 믿는 주요안건의 집행 시 / 최후의 수단

Problem solving

(=confrontation)

- 시간이 가장 많이 걸리는 갈등 해결 방법, 가장 좋은 방법, 사소한 갈등, 원거리 팀원사이 갈등이 있을 때

- 매우 중요한 통합된 의견을 도출할 때 / - 남들의 의견을 들을 필요가 있을 때

- 공감대를 형성하여 지속적인 관계유지의 필요가 있을 경우

Compromising

- 목표는 중요하나 더 이상 설득이 힘들다고 느낄 경우 / - 상호 배타적인 목표를 가진 집단들이 비슷한 파워를 가질 때

- 복잡한 문제에 대하여 잠정적인 해결책을 도출할 때 / - 위의 두 가지가 실패할 경우의 백업 / - 시간이 없을 때

Withdrawal

- 이슈가 사소할 경우 / - 자기의 의견을 관철할 가능성이 낮다고 판단될 때 / - 분위기를 식힐 필요가 있을 때

- 추가정보의 수집이 필요할 때 / - 다른 그룹이 보다 효과적으로 갈등을 풀 수 있다고 느낄 때

- 이슈가 다른 이슈의 징후라고 보여질 때

Smoothing

- 자기의 의견이 틀렸다고 느끼고 합리성이 있다는 것을 보여 줄 때 / - 이슈가 타 그룹에게 보다 중요한 사안일 때

- 나중을 위하여 신용을 얻고자 할 때 / - 조화와 안정성이 매우 중요할 때 / - 상대가 실패를 통하여 배우는 것을 느끼게 할 때


○ 기술요원은 PM의 'expert power'(전문력)에 빠른 대응을 한다.

○ Matrix 조직 - Function별로 Cross-function이 발생하는 상황에서 가장 유용한 조직


○ Responsibility Matrix - Resources & Task

○ Resource Gantt Chart - Resources & Time


○ PM의 중심적 역할

- Communication(의사소통), Integration(정보통합 및 관리), Leadership

- (기타: Plan, Make decisions , Control, Organize, 분위기 맨, 깨진 관계 개선자)

        1) Managing 측면: Consistently producing key results,

                         Develop procedures, produce results for stakeholders, and focus on the organization and its structure

        2) Leading 역할: Establishing direction(방향설정), aligning people(단합), motivating and inspiring(동기부여)

- 비고:  * Sponsor : 정책과 funding(자금지원)책임, PM 임명, 리스크 책임, 리스크를 가장 적게 제공하는 사람

        * 기능장 : 기술적 측면에서 Team 지원

        * 상위경영층 : Charter 개발, 프로젝트 지원

- PM은 개인간, 프로그램, 기술적 이슈, 일정 문제점에서 대부분의 갈등을 가지고 있다

- PM의 네 가지 기능 - Plan, Organize, Leadership, Control


○ Maslow 의 욕구 단계론 - 생리적 -> 안전 -> 사회적 -> 존경 -> 자아실현(Self Actualization)

○ McClelland의 욕구 단계론 - 성취욕구(need for achievement) 친화욕구(need for affiliate) 권력욕구(need for power)

McGregor's의 동기부여 이론 - X(부정적, 개인적 이해에 관심), Y이론(긍정적, 동기부여이론)

- 예) PM이 강압적으로 위협한다(X이론).

Herzberg의 동기부여 이론

- 팀원의 불만을 야기한 요인과 팀원의 만족을 유발시키는 요인은 상이하다고 생각

- Hygiene Factors(위생 요인) : 위생 여건 개선이 반드시 동기 요소에 좋은 영향을 미치지 않는다.

- Motivating Agents(동기 요인) : 일을 통해 직접적으로 얻을 수 있는 항목

○ 기대 이론(Porter-Lawler 모델)

- motivation 과 satisfaction을 분리하여 인식하는 것에서 출발한다.

- 개인은 작업결과에 대한 보상치를 기대하고 외부에서 주어지는 보상이 실제로 기대 한 수준과 동일하게 부여되는 경우에서 개인은 더욱 만족하여 동기부여가 높아진다.


Team Development 의 장점

- Mutual problem resolution(상호간의 문제 및 갈등해결), Motivated members(동기부여), Interdependence, High quality decision-making

- Increased job satisfaction(직무만족도향상), Synergy


Kick off meeting            - Team Building 에 있어서최초의 공식적인 행사

                        - 개략적인(Not 세부적) 계획, 역할, 의사소통, 계획점검 및 팀 단합 / 응집력이 강한 프로젝트 팀 개발

                        - Kick-off 미팅 시 예산이나 계약과 관련된 내용은 다루지 않는 것이 좋다.


○ Power sources  - PM이 다양한 그룹의 사람들에게 필요한 협력을 얻기 위해 사용하는 힘

- 5 Power Source(PM 권한)

        Legitimate forms of power(Formal, 합법적 권력)

               - Formal(Legitimate, 공식적 권력) : 직책, 회사로부터 부여받음

                       - Reward(보상적 권력) : 승진, 급여 인상, 특별 휴가

                       - Penalty(Coercive, 강제적 권력) : 진급시키지 않음, 가장 나쁜 통솔 방법

        People type of power(Personal, 개인의 인간적 관계)      

                - Expert(전문적 권력) : 설계대가, PM의 전문성을 보임으로써 팀원에게서 얻는 파워, 팀원을 효과적으로 통제

                - Referent(준거적 권력, 카리스마) : 개인적인 존경, PM 보다 높은 상사의 권한을 위임받아 생기는 파워


○ Team building activities: 5분 의제사항, 사외연수, 현장규칙설정 등(가상조직에게 중요)

- 프로젝트 전체 단계에 걸쳐 시행되어야 함 / 프로젝트 초반에 수행하면 효과가 더 큼

- 필수규칙(ground rule)을 프로젝트 초기에 정의하여 팀원의 공감대를 형성하는 것도 팀빌딩에 매우 효과적


Staffing management plan

- 프로젝트 관리 계획서의 일부분으로 프로젝트 수행 도중 지속적으로 관리하여야 한다.

- describe “when and how resources requirements will be met”


○ commitment - 목표 달성에 대한 팀원의 자발적인 합의

             - 계획수립에 팀원을 참여시킴, 그룹 의사결정 장려, 공정한 평가와 성과보상 체계 구축


○ fringe benefits - 교육, 의료보장 등의 복리후생

○ perquisites - 창가 옆자리, 전용 주차 공간 등 업무환경이나 사기와 관련된 혜택

프로젝트에 반드시 필요한 인력이 있을 때에는 제안서나 프로젝트 차터에 포함하여 선확보(pre-assignment) 한다.

○ Collocation (War room) - 팀 수행능력을 높이기 위하여 활동적인 프로젝트 팀 구성원들을 동일한 장소에 배치하는 것


프로젝트관리 초기단계에서 PM의 역할 - Directing(지시)

팀 개발은 수명주기 중 어느 프로세스에 해당 하는가 ? (실행)

관리 유형 - 독재적, 민주적, 자유방임형

기술 산업계에서 대형 프로젝트를 위한 PM을 선발할 때 가장 중요한 선발기준 - 의사소통 능력과 통합 기술

의사소통 미흡과 미해결 갈등은 '비효과적 프로젝트 팀'을 암시한다.


▷ 인적자원은 범위, 원가, 일정, 품질, 이해관계자 만족인 프로젝트 목표를 달성하기 위해 행정적 및 행동적 지식을 사용하는 주체

▷ 상위관리자(Senior Management)의 역할 - PM을 임명하고, 외부 영향으로부터 프로젝트를 보호해야 한다(목표가 변경되지 않도록)

Compromising 단서: solve this problem by all sides giving in a little…


▷ 자원이 추가 될 때 현상은? 비용추가 되고, 시간단축, 품질향상은 알 수 없음

PM 의 trust 또는 confidence 가 부족할 때 현상들 - 자기 것만 챙기는 PM, Team 생각 안하는 사람, Leadership 부재인 사람

프로젝트가 종료되었다고 판단할 수 있는 것은? administrative closure가 완료되었을 때

프로젝트의 팀 관리에서 Project 의 Dual reporting relationship(FM, PM)의 효율적 관리는 프로젝트의 핵심 성공요인, 일반적으로 PM의 책임

Human resource planning 의 출력: roles and responsibilities, project organization charts, staffing management plan

동기부여나 리더십을 위한 대책: 시스템이나 프로세스 개선


분산팀조직에서 효율적인 의사소통 방법은? 정해진 시간에 정해진 장소에서 화상회의

여러 기능부서로부터 온 팀원의 경우 협력을 이끌어 내는 방법: 여러 기능부서로부터 온 팀원들(매트릭스구조)에게는 formal 혹은 penalty가 약하며 기능부서장이 보다 센 파워를 가진다. 따라서 PM이 해줄 수 있는 보상파워(reward power)가 가장 바람직하다.


다음 달에 해고가 예상된다. 팀원이 동요하고 있는 상태에서 PM 은 “Let’s calm down and get back to work… 우리의 performance 가 도움을 줄 것이다….”는 어떤 해결방법인가? Smoothing

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2007.09.13 14:19

○ 품질 - Conformance to requirements, specifications and fitness of use

        궁극적인 목표 - 사용과 목적에 부합, 요구사항에 부합, 고객만족

○ Random variance 의 감소는 전반적인 시스템을 향상할 때 가능하다.


○ 품질정책 : 경영층이 선언


○ Quality Planning의 T&T

- 1. Cost-Benefit Analysis : 비용/수익 분석

- 2. Benchmarking: 개선을 위해 타 프로젝트의 실적, 실무를 비교하는 것

- 3. Design of Experiments(DOE) : 실험계획법 / identify which variables have the most influence on overall outcomes

- 4. Cost of Quality(COQ) : 품질 비용

- 5. Additional Quality Planning Tools


DOE(Design of Experiments)

- 결과에 영향을 미치는 여러 변수들을 조합(경우의 수)하여 실험을 해보고 그 결과를 통해 변수들의 영향력을 분석하는 것

- Quality planning의 T&T, 어느 factors가 Process 또는 product의 specific variables 에 영향을 끼치는가를 알아내기 위한 통계적 분석기법

- 예 1)A project manager decides to change the paint color of his new hand-held computer to see if the different color provides increased end-user satisfaction. In doing this, the project manager is performing: DOE(어느 컬러가 영향을 많이 주는가? 즉 파란색이면 사람들이 덜 만족한다. Factor (color), variable(만족도) )

- 예 2)자동차의 어떤 타입의 suspension 과 타이어들의 결합이 가장 합리적인 비용에서 가장 바람직한 ride characteristics를 낳는가?(factor(types), variables(ride characteristics))


○ 품질비용 중 'Cost of Conformance'   - 예방비용 : 교육, 품질계획 비용

                                - 평가비용 : 감리, 완제품 검사 비용

   품질비용 중 'Cost of Nonconformance' - 내부 실패비용 : 폐기처분, 재작업, 재검사 비용

                                - 외부 실패비용 : 반품, 제품책임 비용


표준 편차에 의해 측정되는 어떤 프로세스의 임의의 편차는 '편차 패턴 식별' 함으로서 감소된다.

기획 : 1.원가-편익분석 2.벤치마킹 3.실험계획 4.품질원가 5.기타(브레인스토밍, 플로우차트)

보증 : 1.감사 2.프로세스 분석 3.기획+통제 것 포함

통제 : 1.원인, 결과도 2.Control Chart 3.Flow Chart 4.막대그래프 5.Pareto Chart 6.Run Chart 7.Scatter Chart 8.통계적 표본조사 9.검사


○ Standard deviation - how unsure the estimate is / the probability that the activity will be completed as estimated -> SD = (P - O) / 6

                      a measure of how far you are from the mean


○ Q.C. (Quality Control) 방법(T&T)은?

- 흐름도 : 흐름도를 통하여 품질문제를 예견하고, 품질문제를 해결하는 방법을 개발하는 데 도움. 예를 들면 특정시점에 자재가 대량으로 납품된다고 흐름도에 표시되면 동 시점에 품질검사 활동이 필요하다고 인식 할 수 있다.

- 1. Cause and Effect diagram(fish bone, Ishikawa, 특성요인도, 인과관계도) : 원인과 결과의 관계를 분석하여 그 원인에 대한 해결방안을 모색, 상호의사소통 도구 역할

- 2. Control chart(통제도) : 평면좌표형태(X-Y)로 시간대별 관측변수가 어떤 추이를 보이는가를 보고 프로세스가 통제한도 내 있는지 확인, cost, schedule variances, scope 변화범위와 frequency, 프로젝트 서류의 오류들 등 파악에 도움

- 3. Flowchart: 흐름상에서 activities, decision points, processing의 순서(order)를 파악가능하고 시스템의 여러 elements 들이 어떤 관련성을 갖고 있는지 파악 가능 즉, Quality 가 어디서 무슨 문제가 발생 될지를 예상하고 그것을 다루기 위한 접근법 개발에 도움

- 4. Histogram(bar chart) - 원인(attributes, variables)들의 상대적 빈도수를 bar 형태로 보여준다. 주요 문제의 원인을 인식하는데 도움

- 5. Pareto Chart(이탈리아 경제학자).히스토그램의 specific type 으로 ranking ordering (우선순위) 사용하여 주요 문제인식하고 시정조치에 사용(이때 80/20 룰 적용됨)

        - 제한된 자원으로 가장 높은 효과 : 80%의 문제는 선행 20%의 문제를 해결하면 풀림

        - 10 개월 프로젝트에서 2 개월 경과점에서 나머지 80% 업무를 확정 지을 수 있다.

        - 품질향상을 위해서 critical issue 에 초점을 맞추는 것

- 6. Run chart - line graph 형태로 variation 의 history 와 pattern 을 보여줌, trend analysis 에 사용

        * Trend analysis: s

        - Technical performance: 얼마나 많은 결함이 발생했는가?

        - Cost and schedule performance: 한 주기당 얼마나 많은 activities 이 variances 과 함께 완료됐는가?

        - 과거 실적을 바탕으로 미래 결과(예: 총 원가, 총 납기 일 등)를 예측하는 방법

- 7. Scatter diagram: 두 변수가 가지는 data값을 좌표 상에 흩뿌린 형태로 두 변수 사이의 relationship의 패턴, 의존변수들 대 독립변수들이 plot 된다. 상관관계가 깊을수록 그 points 은 diagonal line 을 유지. 어떤 문제점과 품질과의 관계 등

- 8. Statistical sampling : 측정비용절감 효과

        (a) Variable sampling: 연속으로 일정 샘플을 추출하여 품질의 성질(무게등)을 측정 후 표준편차나 평균법에 의해 합격불합격 판정

                                프로세스의 특성을 측정, 연속형 : 점수, 온도, 무게, 크기

        (b) Attribute sampling: 측정되는 각 샘플의 결함 개수에 따라 합격 불합격판정

                          특정 기준에 부합되는지 여부, 이분법 : 합격, 불합격

        (c) Acceptance sampling: 한 Lot 내의 Sample 이 제품 Spec.에 부합되는지?(검사 spec.확립필요)

        * 중요한 이유

        (a) 100% inspection is impractical and uneconomical

        (b) 100% sampling causes inspector fatigue due to repetitive operations

        (9) Inspection: 제 3 자에 의한 examination of a work product

        (10) Defect Repair review: product defect가 repair 됐는지를 quality control 기관에 의해 조사됨


○ Quality Assurance(품질보증)

- 프로젝트에 적합한 프로세스를 적용하여 결과적으로 고객에게 우수한 제품을 제공하겠다는 확신을 주는 프로세스

- QA는 프로세스와 관련된 Managerial Side의 활동으로 그 자체가 품질의 정확성을 보장하지는 못한다.

- 프로세스 심사 / 프로세스 분석 / 전사 부서에서 모든 프로젝트에 걸쳐 적용

- 프로젝트가 요구사항을 만족한다는 것을 확신하기 위해 계획적 품질 활동을 적용 / CMMI, ISO 적용

- 참고: 전체적인 측면에서 품질 요건을 만족하지 못하였을 때 이를 해결하기 위한 팀원회의를 하는 것은 Quality Assurance 활동이다.(not meeting the overall quality requirements)


○ Quality Control(품질통제)

- 프로젝트의 결과물이 고객의 요구사항이 반영된 것을 확인 하는 것은 QC를 통해서 가능한 것이지 QA 를 통하여 가능한 것은 아니다.

- 범위 요구사항에 적합한지 여부 판단 : QC

- 업무는 요구사항이 일치하는지 확인하는 것(determining conformance with scope requirement)으로 프로젝트 전 기간 동안 지속적으로 실시하고 작업결과의 정확성을 측정.

- 참고: 특정 작업의 결과물에 대함 품질수준 문제라면 Quality Control이다.


Gold plating - 필요 이상의 일을 해주는 것을 의미하며 이것을 통제하기 위해서는 명확한 업무범위의 정의가 필요하다. 명확한 업무범위를 알 수 있는 요소는 WBS Dictionary 를 참조한다.(이러한 관점에서의 품질에 대한 정의를 “fitness for use" 혹은 "conformance to requirements"와 같이 하고 있다.) -> Gold plating을 컨트롤하기 위한 시스템 : Work Authorization System
- Work Authorization :
A process of sanctioning project related work


○ Fitness for use - 고객에게 제품이 전달되었을 때 고객의 실제 요구사항이 만족되었음을 뜻하는 품질용어

○ Conformance to requirement - 사양에 맞는 제품을 생산

○ Rule of Seven : 7개 이상의 샘플이 Control chart의 mean에서 연속적으로 발견되면 out of control  /  상한관리한계, 평균, 하한관리한계


low grade는 문제가 되지 않지만 low quality는 문제가 된다.(메모장)

○ Quality Audit - 비효율적이고 비효과적인 정책, 프로세스, 절차를 식별하는 것


○ 한계 분석(Marginal analysis)

- 최적의 품질은 품질 개선으로부터 오는 매출 증가분이 품질 개선을 확보하기 위한 비용과 같은 선에 도달했을 때.

- The concept of optimal quality level is reached at the point where the incremental revenue from product improvement equals the incremental cost to secure it” refers to? Marginal analysis


생산된 제품을 테스트하고 불량을 모니터링 하는 등 품질준수에 대한 직접적인 책임은 누구에게 있나? Quality manager

- 품질에 대한 주요한(Primary)책임은 PM이, 궁극적인(Ultimate)의 책임은 팀원

- 품질원가는 경영진 책임

- 디자인(설계)와 테스트 Spec.의 마지막 설정을 위한 우선 책임은? Engineer(실무적 업무이므로)


정규분포의 모양을 결정짓는 항목은 평균과 표준편차이다.

프로세스를 통제 범위에 두고 프로세스의 성과를 예측할 수 있으려면 산포를 줄여야 한다.

프로세스가 안정적인지 또는 예측할 수 있는지를 판단하기 위해서는 통제도를 활용하여야 한다.


○ Taguchi method: is to use statistical techniques to compute a “loss function” to determine the cost of producing products that fail to achieve a target value.


Control chart, Pareto diagrams, Flowcharting은 수명주기 중 어느 프로세스인가? 통제

▷ 신뢰성은 초기측정의 "평균고장 가격"이다

▷ 프로젝트를 위한 품질 원가는 프로젝트 전체 가치의 3~5%이 적합 비용(cost of conformance), 전체 가치의 12~20%가 부적합 비용

▷ 품질은 요구사항, 사양서, 사용 목적에 적합해야 한다.

▷ 요구사항 일치 확인: Determining conformance with scope requirement is called quality Control

▷ 프로젝트가 종료단계에 와있고 고객에게 성과물을 인도 하려고 한다. 고객은 품질 재확인을 원하는 경우 이 상황을 해결하기 위해 어떻게 해야 되나? Quality Audit 수행


▷ 송유관 공사에서 하청업체가 자재를 다른 것으로 변경했다. 이것을 승인하려 할 때 승인내역은 어디에 문서화되어야 하는가? Quality Management plan (자재를 변경함으로서 품질에 어떤 영향을 줄 수 있는가를 판단하는 방법이 보다 합리적.)


Attribute sampling is concerned with conformance, whereas variable sampling is concerned with the degree of conformity

▷ Quality Planning(8.1): 어떤 Quality Standards가 프로젝트에 적합한지 인식, 품질표준을 만족할 방법 결정하는 계획수행(A team is using a fishbone to help determine what quality standards will be used on the project)

▷ ISO 9000 Series is an international standard that describes a recommended quality system

▷ Acceptance sampling is very important because 100% inspection is impractical and uneconomical and causes inspector fatigue due to repetitive operations


▷ JIT(Just In Time) : 무재고의 개념( 0 inventory)

▷ Quality Function Deployment process is used to provide better product definition and development

▷ Fraction rejected: the ratio of the number of items rejected to the number of items inspected

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2007.09.13 14:17

○ Extrapolation - Prototyping 기법


○ Cost Budgeting

- output : Cost Baseline(비용 기준선)이 만들어짐 -> Cost Baseline은 원가뿐만 아니라, scope, time의 성과에 대한 평가 기준을 포함

- 각각의 activity에 추정된 costs의 양을 합계하는 process

- 프로세스 시작 전에 필요한 것 : WBS에 의한 상향식 산정, Activity cost estimating, project schedule, Resource calendar, Contract 등

- 프로젝트 초기에 Schedule이 중요한 이유 : cost budgeting  / Project Schedule은 Cost Budgeting의 입력 요소

- On your project, you need to assign costs to the time period in which they are incurred. To do this, you should use the project schedule as an input to cost budgeting. / 예산은 일정표 기준으로 최종적으로 다시 분배됨


○ EVA(Earned Value Analysis, Cost control 방법)

- invoice before(영수증 받기 전)에 buyer 와 seller 가 서로 합의하여 결정, 단점 : 수행된 작업의 정확한 추정 능력 없음

- Earned Value Technique은 공통적인 성능측정방법이며, scope, cost, resource, schedule 측정치들을 통합하여 프로젝트의 성능 평가함


○ Cost Control

- BCWP(Budgeted Cost of Work Performed) = EV(Earned Value)(현재까지 수행된 일에 책정된 원칙)

- BCWS(Budgeted Costs of Work Scheduled) = PV(Plan Value)(계획 예산, 성과측정의 baseline)

                                    = 완료하기로 계획된 업무에 대하여 사전에 계획된 원가

                                    = 특정 월 까지 얼마만큼의 업무를 완료하기로 하였는가를 원가로 표현

- ACWP(Actual Costs of Work Performed) = AC(Actual Costs)(현재까지 수행된 일에 쓴 실제 비용)

- SV(Schedule variance : 일정차이) = EV(완료된 업무) - PV(계획된 업무)  = BCWP(Budget Cost) - BCWS   >0 : Ahead, <0 : Behind

- CV(Cost variance : 비용차이) = EV - AC (0 이상이면 Good)    / By reviewing cumulative curves, the PM can monitor CVs.

- SPI(Schedule performance index, 일정 성과도 지수) = EV / PV = BCWP / BCWS    >1 : Ahead,   <1 : Behind

- CPI(Cost performance index, 비용 성과도 지수) = EV / AC (1 이상이면 Good)

- EAC(Estimate at Completion) : 현재까지 실제 원가 투입을 감안한 프로젝트 완료까지 예상투입누적금액 = AC + ETC = BAC / CPI

        EAC 계산시 생산성 계산 방법 :

                1) 추정 시점에서의 누계 CPI를 사용 : 그 시점까지의 생산성이 미래에도 지속될 것 이라고 가정할 때

                2) CPI 를 1로 계산하는 방법 : 최초 계획수립시 CPI 는 1로 설정하였다. 이는 향후에는 최초계획대로 생산성이 나타날 것 이라             고 가정할 때 사용 된다.

                3) 특정 CPI 를 사용하는 방법 : PM 이나 팀원의 의견을 종합하여 미래에 예측되는 생산성을 사용하는 방법

- BAC(Budget at Completion) : 모든 활동들의 원가를 집계한 프로젝트 예산누계(Total budget)

- SEAC(Schedule EAC, 지연이 예상되는 총 소요일정) = Original Schedule / SPI


- ETC = BAC - EV (향후 변이가 일어나지 않는다는 조건)

- VAC = BAC - EAC

- EV 의 값을 구하는 예 : 총예산 * 현재 공정률(%) 즉 현재까지 진행한 가치

- 불규칙 : ETC = BAC - EV

- 규칙   : ETC = (BAC - EV) / CPI

- ETC 보정방법 : 1/CPI 를 곱한다.

- CPI 변화는 프로젝트에 인원이 추가되더라도 알지 못함

- Process Analysis : CPI 와 SPI

    - CPI = 0.75 면 100원을 투입해서 75원을 획득, 즉 25원 적자

    - 변경통제하에, 10개 추가 작업이 승인되었을 때 -> CPI 나빠진다

    - CPI 와 SPI 가 모두 < 1 이면 RISK

- VE(가치 공학) / VA(가치 분석) = Function(고객) / Cost

    - 가치 분석은 최적최저원가 분석(to find a less costly way of doing the same scope of work)


CPI=0.91, SPI=1.08 일 때를 설명하시오. (프로젝트 일정은 만족해도 비용은 염려해야 한다)   CPI는 15~20% 완료후 가장 stable


○ NPV(Net Present Value) : 위험 요인을 고려한 현금 흐름, NPV가 클수록 좋으며 최소 0 이상이어야 이익이 있다는 의미

   EPV(Excess Present Value) : 위험을 포함 X, 매출 후

   돈의 시간적 가치 - FV = PV(1 + r)n    (r:이자율, n:연수)


○ 작업 완료의 인식 방법

- 0,100 :        BINARY에 의한 방법으로 작업이 100% 완료될 경우 작업진척을 인식하는 방법이다. 가장 보수적

        작업진척을 과다하게 평가할 위험을 줄이는 가장 보수적인 방법. WBS가 상세하게 분할되어 있다면 이러한 방법이 바람직. 경험상으로 80%     가 진척되었다고 할 때에는 80%의 업무가 남아 있는 경우가 많기 때문이다.

- 50,50 :        작업 착수 시 50%의 기성을 인정하고 나머지 50%는 작업이 완료될 때 인정하는 방법

        작업을 준비하는데 공수가 필요한 경우에 사용되며 SI 프로젝트의 경우 바람직한 방법이 아니다.

- 주관적 측정 : 개인이 주관적으로 작업진척율을 평가하는 방법

- Weighted Milestone : 하나의 WBS가 복수개의 마일스톤을 가지는 경우 그 마일스톤이 완료될 때마다 기성을 평가하는 방법


○ Cost Account - represent the basic level at which project performance is measured and reported


○ Value engineering

- a tool for analyzing a design, determining its functions, and assessing how to provide those functions cost effectively.


○ 유사산정법 - Top-down = 외삽법(=보외법, 지수 보정법)

   자원원가 단가결정  /  상향식 산정법  /  PM S/W  / 판매자 입찰 분석  /  예비 분석법(Known-Unknown)

   Bottom-up : first step - identify and estimate the cost for each individual work item

   모수 산정법 : Parametric modeling - 임대 공간 평당가 산정

   Historical : normally used in conjunction with all of the other estimation methods


○ 원가 : 프로젝트 활동의 현금 가치

- 원가 산정에서 가장 정확한 형태 : Definitive Estimate(확정)

- 직접비(direct cost) : Cost of material, salaries(인건비), team travel, team training, 프로젝트 경비

- 간접비(indirect cost) : overhead(공통경비), administrative costs, taxes, fringe benefits(부수혜택), janitorial services(잡일서비스), 환차 등

                        When a project is "crashed", in order to be accelerated, you usually reduce indirect cost.

- 매물원가(Sunk Cost) : 프로젝트 이전의 추진비용으로 프로젝트 예산산정 및 대안평가에 일반적으로 포함되지 않음

- 기회원가(Opportunity Cost) : 한 대안 선택 시 다른 대안을 포기함으로써 상실한 가치

- 품질원가(Cost of quality) : 예방 원가는 많이 사용하고 평가 및 실패 원가는 줄인다.

   - 1. 예방원가 : 프로젝트 착수, 기획 및 실행 단계에서 소요되는 원가로, 팀원 교육, 프로세스 성숙도 연구, 공급자 실력 조사 등

   - 2. 평가원가 : 제품을 만든 후 고객에게 인도하기 전 검사에 소요되는 원가로, 검사, 설계 검토 등

   - 3. 실패원가 : 이미 제품에 결함이 발생하여 발생된 결함을 수정하는 데 소요되는 원가

        - 내부실패 : 파손 및 제 작업 등(제품을 프로젝트 팀이 소유함)

        - 외부실패 : 제품 반품처리 비용, 불평불만 처리 등(제품을 고객이 소유함)

- 고정비(Fixed cost) : Setup, Rental, 컴퓨터 구입 등  / 변동비

       

○ 감가상각(Depreciation)

- 감가상각법 중 가속상각법(Accelerated depreciation)에는 이중체감법(Double Declining Balance)과 연수합계법(Sum of year digits)이 있다.

- Straight Line : 10000원 - 5년후 -> 3000 : 7000/5 = 1400 <-- 가장 많은 세금

- SOY(Sum Of Year) : 5+4+3+2+1 = 15, 5/15(1년), 4/15(2년), 3/15, 2/15, 1/15

- The straight line(정액법) offers the least tax advantage.


Life cycle cost : 개발, 조달, 운영/유지보수 등 프로젝트 전 주기 동안에 모든 원가를 포함(유지보수 및 폐기비용 포함)


Cost Estimating 방법

- Analogous estimating, bottom-up estimating, parametric estimating, cost of quality, reserve analysis, vender bid analysis

Learning Curve Theory : Unit costs decrease in a regular pattern as more unites are produced.


○ ROM(Rough Order of Magnitude)


Concept(개념) 단계

Budget 단계

Definitive 단계

산정방법

Rough Order of Magnitude,

Analogous estimates(하향)

Budget Estimate,

Parametric estimates

Definitive Estimate,

상향식 산정(bottom-up)

오차범위

-50% ~ +100%

-10% ~ +25%

-5% ~ +10%

- Top-down estimating(=Expert judgement, analogous): “gives the project team an understanding of management's expectations"

- Parametric estimation : 평당 단가, 본당 단가 개념을 적용하여 원가 및 일정을 통계적 방법을 이용하여 산정

                     - 모델 수립에 사용된 데이터의 품질이 높아야 한다.

                     - 모델 수립에 사용된 변수가 측정 가능해야 한다.

                    - 프로젝트 규모에 따라 예측력이 달라져서는 안 된다.(Scalable)

- Bottom-up산정 : 프로젝트 원가를 가장 정확하게 산정, 추정 위한 비용 발생, W.P로부터 WBS를 roll up 하는 것

○ Payback Period - 투자 금액을 몇 년만에 회수? : 누계 투자금액과 누계 회수금액이 같아지는 시점


PTA(Point of Total Assumption) : 발주자(갑, buyer)가 수주자(을)에게 지불할 돈의 한계선을 만들 때 적용

- 비용과 이득분으로 구성

- PTA =(Ceiling price - target price )/buyer의 share rate + target cost( actual cost)

- Target price = target profit + target cost

예) Ceiling(상한선 개념) = 1,250, Target price(제시가) = 1,100, Target cost = 1,000, Share: 75/25

PTA = (1,250 - 1,100)/.75 + 1,000 = 1,200

문) Target cost =100,000 ceiling price = 115,000, PTA = 109,285.7 Buyer’s share rate =70, seller’s share rate =30 일때, 판매자의 profit(target profit)은 얼마? 8,500


Activity Duration Estimating : 개별 activity 대상  /  Cost Estimating : 전체 프로젝트의 수행원가 도출


Cost baseline 이 변경됨 -> issue a budget update 필요

                           -> cost estimates를 변경시킴 (반대 관계는 아닐 수도 있음)

▷ 프로젝트 완료 시점에서 비용초과가 예상될 때 필요한 조치 : 옵션을 평가한다(fast tracking) -> 이후 -> 경영진과 만나서 회의한다.

▷ The undistributed budget is part of the performance measurement baseline.

▷ Break-even Analysis : 손익분기점이 0

▷ TCPI(To Complete Performance Index)의 목적 : determine the cost performance needed to complete the remaining.


▷ Reserve - Project(Contingency) Reserve와 Management Reserve가 있다

▷ Cost Budgeting(원가예산 편성)의 output : 원가 기준선 (Cost Baseline)

EMV(기대화폐가치) = Probability X Amount at stake(손실, 이익 정도, 돈이 걸려있는)

- 기대화폐가치는 무엇으로 측정하는가? 위험사건 확률영향


▷ 해당 프로젝트가 기존 프로젝트와 유사. 단 신규 프로젝트는 기존 프로젝트의 일부분을 추가로 수정해야함. 바른 것 - 유사산정으로 사용한다

▷ 프로젝트 진행 도중 고객 측에서 자금이 부족하여 삭감을 요청하여 왔다. 어떻게 하여야 하는가? 업무범위를 줄일 수 있도록 고객과 협의


ROI(Return of Interest rate) = 이윤/자본: 자본금에 대한 수익률에 영향

Performance measurement baseline (cost baseline)에는 distributed budget, undistributed budget 모두 포함(undistributed budget: 업무 범위에 포함되지만 work package 수준까지 업무가 확정되지 못함)

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2007.09.13 14:06

○ 프로젝트 Schedule control 기법

- Progress Reporting : 착수일, 종료일, 남은 기간 등

- Schedule change control system : schedule 변경 절차를 정의해 놓은 tool 로서 paperwork, tracking systems, approval levels

- Performance Measurement(발생되는 변경영향결정) : SV, SPI를 계산하여 변동폭을 평가한다.

- Project Management Software : 계획 대비 실제 날짜의 track.

- Variance analysis : total float variance 측정

- Schedule Comparison Bar Charts : 각 스케줄 activity 에 대한 두 개의 bar 제공


○ PERT(Program Evaluation & Review Technique) 기간 계산 방식 - probabilistic

- Activity duration을 estimate 하기 어려울 때 사용하는 3점 계산법, Risk의 양을 고려하여 산정, 확률분포의 평균치 사용(CPM과 차이점)

- 프로젝트의 기간을 산정하기 위해 순서에 의한 네트워크 논리와 가중치에 의한 평균 작업 기간을 이용, 경험치가 부족한 경우

- (O + 4M + P) / 6       <-- P : 비관치, M : 보통치, O : 낙관치 표준편차 : (P - O) / 6

- 위험 평가 방법을 통합하는 일정기법 / - 비반복적인 일에 대해서 그 소요기간을 산정하기 어려운 경우 사용

- 1시그마(68%), 2시그마(95%), 3시그마(99.7%), 6시그마(3.4/백만)

- 1시그마 일 때 15%의 불량률이 나올 확률은 -> P = 시그마 * 불량률 = 0.68 * 0.15

- 액티비치 추정에서는 프로젝트 수행기간만 추정하는 것이지 착수일과 종료일을 결정하는 것은 아님


○ CPM(Critical Path Method) 기법

- Activity의 total float(여유, slack, path float)을 계산하고 일정의 융통성의 양을 분석(최단시간 분석)하여 프로젝트 전체 기간 예측

- Longest 일정 = 전체 기간

- 표준편차 : 5일(1시그마 = 95~105), 10일(1시그마 = 90~110)  --> indicator of project end date confidence

- float이 0인 activity들의 연결(이런 의미에서 CP를 least flexibility(유연성)를 가지는 activity의 연결 이라고도 함.

- CP는 집중적으로 관리하여야 하는 activity들의 연결이다.(위험 관리 측면에서, CP상의 activity가 지연되면 전체 개발기간 지연되기 때문)
- 주공정은 여러 개 가능 / Critical Path가 많이 나타나는 경우 이 프로젝트는 망해가는 징조 /
deterministic(추정치가 한 가지)

- 기간 단축을 위해 자원이 주 공정에 추가되었을 때 고려사항 : 새로운 주 공정의 출현 여부 고려

- activity sequence가 일정 융통성의 양을 가장 적게 하는지 분석함으로써 프로젝트 기간예측에 사용되는 기법

- 프로젝트 완료일이 변경되는 경우 : Critical Path가 단축되었을 경우

- critical path를 계산할 때는 자원 가용성이나 역량(capability)를 고려하지 않는다.

- activities의 일정을 줄여 전체공정을 단축하려고 할 때 또 다른 path의 critical path가 생길 수 있으며 path가 2개 이상 존재시 critical path 상의 activity와 공통 분기점에 있는 activity를 각각 줄여야 또 다른 critical path를 막을 수 있다.

- Scheduled time(= LF - ES) : activity를 완료하기 위한 허락된 시간의 범위

- critical path를 25% 감소할 필요 있는 경우 -> O - Adding resources, crashing time schedule, Paralleling activities float

                                              X - Eliminating float(CP 에는 여유시간이 없음)


○ Free Float

- 후속 작업의 착수의 지연 없이 활동의 착수를 지연시킬 수 있는 기간

- 즉, activity 사이의 기간(후속 activity의 ES - 선행 activity의 EF) 이며 Free Float는 Converge 되는 곳에서 생긴다.


○ Total Float(총 여유, TF, Slack) : 전체 개발 기간을 지연시키지 않고 가질 수 있는 여유기간

- 일정계획의 융통성(flexibility)의 척도, 이용 가능한 자원 활용의 최대화

- 프로젝트 종료일의 지연 없이 활동을 지연시킬 수 있는 시간 / 후속 공정의 지연에 영향을 미침

- TF = LS - ES = LF - EF

- TF = 0 또는 음수 -> Critical path(1일이라도 지연되면 전체공정 지연됨)   /  - TF >0 이면 Non-Critical path

- Duration = EF - ES = LF - LS

- negative float : the late start date is earlier than the early start date


○ Project Schedule Network Diagram

- Activity의 연관성(critical path)을 알 수 있는 도표 / 작업의 수행기간, float는 표현되지 않음

- 월별 보고서의 일정표는 일정편차가 0 이더라도 적절한 critical path 상태를 나타낼 수 없다.

- 네트워크 다이어그램과 바 차트의 차이점 : Node 를 다루느냐

- Float 와 작업간 dependency(전후관계) 표현 가능

- PDM(Precedence Diagraming Method = AON(On Node)) : FS(가장 많이 사용), SS, FF, SF -> Dummy 발생 X

- ADM(Arrow Diagraming Method = AOA(On Arrow)) : Only FS -> 필요시 Dummy(자원 소비하지 않으며 수행기간이 0) 발생


○ Gantt Chart(Bar Chart)  - Used to track actual vs planned for schedule control(계획 대비 실적)  / 요약보고시

○ Milestone chart(개략적 보고)  - Monthly progress(월별 현황보고) 형식 / 중요 일정계획 강조시

                          - 주요 산출물들의 일정상의 시작일과 종료일을 규정한 중간관리일정표로 경영진에 보고할 때 유용


Estimating 프로세스 의 공통점

- 1. Historical Information을 Input 으로 한다. = Historical Information는 과거 데이터로 다음의 세 가지가 있으며 추정시 활용한다.

        1) Project Files : 각 회사 고유의 프로젝트 실적 데이터로 가장 신뢰성이 높다.

        2) Commercial DB : 시중에 판매되는 프로젝트 실적데이터

        3) Project Team Knowledge : 프로젝트 팀원의 주관적인 경험이나 판단으로 신뢰성이 낮다.

        -> 과거 실적 데이터가 가장 많이 활용되는 단계가 계획수립 단계라는 것이 바로 이 이유임 .

- 2. Expert Judgement가 Tool이 된다.

        기간, 자원, 원가추정을 한다는 것은 프로젝트 계획수립의 핵심이 되면서도 가장 힘든 부분이다. 또한 프로젝트 상황이 모두 다르고 충분한        정보가 없는 상황에서 이러한 추정을 하여야 하는 경우가 많다. 따라서 『전문가 판단』이라는 툴 아닌 툴(?)이 등장한다. 프로젝트 관리가        예술의 성격을 갖고 있는 부분도 바로 이러한 이유 때문이 아닐까 싶다.


○ Crashing(공정 단축)

- 최소 자원(원가) 투입으로 최대 기간 단축(compression) -> 반드시 실행 가능한 대안들을 도출해 내는 것은 아니며, 종종 직접비 증가 초래

- PM의 입장에서 고객의 기간 단축이 있을 경우 가장 먼저 고려하여야 하는 사항

- 추가 자원은 CP 상의 activity 에 투입하여야 한다.

- CP 중에서 비용대비 효과가 높은 activity에 우선적으로 투입하여야 한다.(to obtain the greatest amount of compression for the least incremental cost)

- 투입할 때에는 자원을 한 단위씩 투입한다.(자원을 투입하면 기간이 변경되고, 기간이 변경되면 CP가 변경될 수 있기 때문)

- Crashing 하기 위해서는 가장 먼저 CP를 분석하여야 한다.

- Crashing은 비용의 초과를 유발하므로 Crashing 이후에는 반드시 고객의 승인을 득하여야 한다.

- 일정 분석 후 전체 일정기간 압축 -> 일반적으로 schedule activity durations 을 줄이고 schedule activities 상의 resources의 할당 증가시킴

- 프로젝트 상황이 예산은 적게 사용하고 있으며 일정은 지연이 예상될 경우 crashing 결정

- 일정을 단축하는데 있어 비용/효과 규칙은? Crashing 비용이 낮은 것부터 시행

- 인력 여유 있을 때 사용, / Crashing 후 critical path 변경유무 확인

- 자원의 추가투입에는 초급인력을 고급인력으로 대체하는 것을 포함(이 경우 인원수의 변경없이도 비용이 증가)


○ Fast Tracking(중첩)

- 순차적 업무를 동시에 진행하는 것 -> 일반적으로 위험이 증가, 의존관계 변경필요

- 프로젝트 활동 간의 의존성과 주공정에 변경을 발생시키지 않고 여유인력 또한 투입할 상황이 아니라면 fast tracking 을 할 수 없다.

  fast tracking 은 선후관계의 변경이 발생한다. 물론 여유자원이 없으니 Crashing도 할 수 없고 몬테칼로 분석을 수행하는 것이 합리적

- 이어지는 작업 -> 동시에 시작 가능 (중첩, 첩경) : Rework 우려


○ Resource Leveling(자원 평준화)

- TF > 0, 즉 일정여유가 있는 Activities 을 시간, 기간대 별로 자원을 재조정하는 것, original critical path가 변경될 수 있음.

- Critical Path, TF=0 은 자원평준화 불가. 자원을 빼 가면 날짜를 맞출 수 없음. / Non-critical activity(TF > 0)만 가능

- 필요한 때 : Time limited scheduling(납기) 과 Resource limited scheduling(자원)

- specified delivery dates를 만족해야 할 때(한정된 기간) / critical required resources 밖에 없는 상황일 때(한정된 양)

- 인적자원 효율 배치 위함, 주공정 상의 자원은 평준화하지 않음(완료일 준수 목적)

- 'Critical Path' 활동(Activity)에 제약을 받음

- 일반적으로 '종료 날짜' 를 지연(push out the end date = lengthen the project's duration)

- 자원제약이 있을 경우 일정 개발시 어떻게 해야 하나? -> Resource leveling

- 어떤 activity를 얼마만큼 기간을 옮기느냐는 시행착오에 의한 방법(Rule of Thumb = Heuristic)임


○ Critical Chain

- 자원의 제약을 고려하고 버퍼의 관리를 통해 프로젝트 일정을 관리하는 기법 / feeding buffer, project buffer

- LS 에 착수 / 전체 버퍼의 소진율 관점에서관리 / 버퍼를 모아서 관리 / 자원 제약 자체를 계획에 반영

- PERT/CPM으로 구한 일정에 자원평준화를 수행한 후 새로 구한 critical path = critical chain


자원 막대그래프는 기간별 예상자원 사용량을 보여준다.


○ Lag  - 선행 공정의 종료 이후 일정 기간 뒤에 후속 공정을 착수할 수 있는 개념(Must wait after finishing)

        - 선행 작업과 후속 작업 사이의 waiting time(기다리는 시간) : FS 10

○ Lead - 선행 공정의 종료 이전에 후속 공정을 착수할 수 있는 개념(Can start early before finishing)

        - 선행 작업과 후속 작업의 겹치는 시간 : FS -10


○ 활동기간 예측(activity duration estimate)     - 작업이 지속될 것으로 예상되는 작업 기간 산정

                                        - 산정 예 : duration = work quality(소요량) / product rate(능력)


○ Decomposition

- Activity definition(하위 개념) : work packages 을 좀 더 작은 단위인 schedule activities로(활동)

- Scope 의 Create WBS에서(상위 개념) : project의 deliverable을 work packages 레벨까지 세분화 될 때까지 좀 더 작은 components 로

  세분화, 즉, 하위 deliverable, subproject로 나누는 것

- The process of decomposing deliverables into smaller, more manageable components is complete when each work element is found    in the work breakdown dictionary.


○ Dependency(의존) determination

- 1. Mandatory dependencies : 임의로 정할 수 없고 미리 정해진 경우를 의미, 물리적 제약사항 포함, Hard logic(FS 타입)

- 2. Discretionary dependencies(임의적 의존관계) : 일정 선후관계는 프로젝트 팀이 결정, 실무경험으로 정함

                                                  proffered logic, Soft logic, preferential logic(ss 타입), 순서 바꿔도 로직상 문제없음

- 3. External logic : 소프트웨어 시험은 외부 하드웨어 공급자의 납기 날짜에 의존적, 건설 프로젝트는 현장 준비 이전에 공청회 실시


○ Hammock - 그물침대의 일부를 잘라서 요약형태로 만들어 표현(네트워크 표현 방법)

         a summary activity which ties all related activities to a summary level


What-if 분석 - 부정적 조건하에서 일정의 타당성을 평가하고 예견치 못한 상황에 대한 영향의 완화 대응 기획


프로젝트 일정(schedule) 수립 - Project Team member

- 프로젝트 일정 수립을 위해 activity를 조직하기에 가장 좋은 방법 - WBS에 의해 수립하는 방법


화살표 작업 다이어그램 방법에서 자원소비를 필요로 하는 것 - 선행(후행) 활동

회로 다이어그램 메소드에서 실제 작업 기간을 수반하는 것 - 노드

프로젝트 일정표 변경이 요구되는 것 - 인원상실 등 자원변경

월별보고서의 일정편차가 제로, 그러나 전반적 지연요소의 이정표를 놓치고 있다 - 주공정 상태가 부적절

일정수립을 위한 프로젝트 활동(activity)을 조직하기 가장 좋은 방법 - WBS

양방향 경로가 전체 여유시간이 -21시간 : 기간압축이 원래 프로젝트 범위 만족을 위해 요구될 수 있음을 의미

비용 효과 규칙은 “Critical task”를 먼저 분석한다.

EAC(Estimated At Completion) - 총예산 5만불, 현재 40%공정 actual cost 4만불 : 10만불

▷ Cumulative Cost Curve - Best tool for tracking project cost

Activity sequencing 의 입력 : activity list

Schedule baseline의 업데이트는 project scope 또는 estimates 변경과 관련된 요청에 따라 발생

▷ AOA = Event oriented(arrow) = ADM, AON = Activity Oriented(node) = PDM

- ADM 의 real duration -> Node(Not path)

▷ PM이 인도일을 놓쳤을 경우 프로젝트를 정상 궤도로 올려놓기 위해 할 일 - 자원과 여유시간 평가

▷ 프로젝트가 예정대로 성공시 계약금액 : 100,000, 일정 내에 성공할 확률 : 50%, 늦어질 경우 20,000 패널티 일 경우 기댓값?

- EMV = 성공금액 + 지연금액 = 100,000 * 0.5 + [(100,000 - 20,000 * 0.5] = 90,000

▷ 비용 : $8,000, Target Cost : $12,000, Target Fee : $1,000, Sharing Ratio : 80/20, Price Ceiling : $14,000

- Buyer가 Seller에게 지불하는 돈 : $9,800

▷ A는 5주 소요, B는 A가 끝나야 시작 가능 하고 6주 소요. C는 B가 시작 후 1주 후 시작가능하고 7주 소요, 그런데 B가 자원 배정 지연으로 1주 지체되면 가장 짧은 작업기간 : 14주

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2007.09.13 13:29

제품범위(product scope) 와 프로젝트범위(project scope)

- 제품 범위 : 프로젝트에서 제공하는 제품이나 서비스의 기능을 의미 - deliverable

- 프로젝트 범위 : 제품이나 서비스의 기능을 제공하기 위하여 수행하는 업무 - activity

                      : the work that needs to be accomplished to deliver a product, service with the specified features and functions


○ Project Scope Statement(프로젝트 범위기술서)

- 프로젝트에 관한 의사결정을 내리기 위한 문서화된 근거 자료(Provides the basis for making future project decisions)

- Project Justification : Trade-off 의 근거

- Project Product, Project Deliverable, Project Objectives

- 공급자와 수요자의 계약 관계에서는 SOW(Statement Of Work)라고도 함 / Scope Statement가 상세화되면 WBS가 됨

- 실제 상세화 수준은 프로젝트 계획서 혹은 계약서에서 정의한 업무 범위 수준

- 상세한 별첨이나 부록(Supporting Detail)이 필요할 수 있음 / 프로젝트 검수 기준 포함 / 기능적인 범위와 업무범위 정의

- 프로젝트의 산출물과 해당 산출물을 만들어내기 위해 필요한 일을 상세하게 기술, 변경요청사항이 범위 안인지 아닌지를 판단하게 하는 기준을 제공


○ Scope Planning : output : Scope Management Plan(범위관리계획)

○ Scope Definition : output : Scope Statement(범위기술서)  /  - Scope Definition : 세부적인 프로젝트 범위 기술서 개발


○ Progress Report(진도보고서) : 의사소통 도구

   Forecast : 향후 예측 자료·

   Performance Report : 영향측정, 범위 변경에 영향을 주는 요소


○ GERT(Graphical Evaluation & Review Technique) - 네트워크 논리와 활동 기간 산정의 확률적 접근을 허용하는 루프(loop) 또는 조건적 가지(conditional branches)와 같은 비순차적 활동들을 포함하는 활동기간 산정방법(CDM, SDM)


○ IRR(Internal Rate of Return) - 내부수익률, 높을수록 좋다.

○ BCR(Benefit Cost Rate) - BCR 3.5 = Cost(1억), Benefit(3.5억 = Revenue = Payback), Profit = 2.5억


○ WBS

- Deliverable-Oriented(산출물 중심) <- 업무 범위를 통제, 관리하기 위해서는 명확한 실체를 가지는 것이 바람직

- 프로젝트의 범위를 이해, 하위 레벨일수록 자세하게 나타남 / Chart Form으로 나타남 / 기획(Planning) 단계에서 작성

- Staffing requirement 파악(resource planning) 위해 PM이 가장 먼저 검토해야 하는 것

- planning package : 정보가 부족하여 충분히 분할되지 않아 나중에 추가로 상세화, work package보다 상위 개념

- Level : Project > Sub Project > Task > Work Package(WBS의 가장 낮은 레벨, 일정과 원가 추정 가능)

- WBS Dictionary : Work Package의 상세한 내용을 기술 / 작업(Work) 요소 명칭

- WBS 분할은 각 Work Package 별로 일정과 원가를 추정 가능할 때까지 하여야 함

- 새로운 산출물(deliverable)이 정의되었을 때 WBS 업데이트 / Grouping of project element

- Improve the accuracy of cost, time and resource estimates. - Can be used to communicate with customer.

- Define a baseline for performance measurement and control. - Facilitate clear responsibility assignments. 

- 일정수립을 위해 프로젝트활동을 작성하기에 가장 좋은 방법 / 이해관계자의 의사소통 툴

- 범위를 파악(업무, 산출물 관리), Communication(팀원, 고객)

- 프로젝트의 모든 components 와 deliverable 사이의 관련성 제공

- 프로젝트를 모니터링하고 통제하는데 주요함 : 업무별로 원가와 예산을 할당하기 때문임

- WBS는 ID(고유한 식별자)를 가지며 이를 code of account라 함 <- 분할의 깊이, 분류 체계를 파악하는데 유용

- WBS 작성 중. 일정과 자원을 Work Package에 작성하였다. 남은 것은 - 할당된 WBS 재검토

- Risk를 체계적으로(Systematic) 식별하는데 도움 주는 것 : WBS & RBS

- Work package가 만들어짐 = WBS가 완성된 것 의미 : 남은 일은 activity로 decomposition

- 일정관리 도구(scheduling method)가 아님, 프로젝트 팀이 만든다.

        - OBS(Organizational Breakdown Structure) : 조직도, OBS와 WBS가 교차하는 부분 -> control account(프로젝트 통제 단위)

        - BOM(Bill Of Material) : 제품을 생산하기 위한 부품 체계

        - RBS(Risk Breakdown Structure) : 프로젝트에서 식별한 위험분류 체계

        - RBS(Resource Breakdown Structure) : 자원의 종류를 계층적으로 분류한 체계

- 80 M/H - 각 작업은 작업을 완료하기 위해 80시간보다 적게 요구되게 작업패키지로 분류해야 함, Work package 작성 룰


○ Initiation - 새로운 프로젝트가 착수된 것을 인정하거나, 기존 프로젝트가 다음 단계로 진행하는 것을 공식적으로 인정하는 과정

           - 프로젝트의 목표가 만들어지는 프로세스


Decomposition (분할)

- 주요 요소 파악 : (Deliverable, Management), 필요한 비용과 기간 산정 결정, 인도물의 구성 요소를 파악, 분할의 정확성을 검증


○ Scope Verification

- 프로젝트의 각 단계 완료시마다 (공식적인 인정)  / 범위검증 tool : Inspection, Review, Walkthrough

- 완료된 산출물에 대해 고객의 공식적인 승인(accepted deliverable)을 획득하는 프로세스 / 일을 정확히 했는지와는 무관함

- 임의 종료 : 진행된 자료를 범위검증을 수행하여 문서화 -> 단계 승인


○ Scope Change Control : 요구사항 변경을 분석하는 툴(scope change control, performance measurement)

- influencing the factors which create scope changes to ensure that changes are beneficial, determining that a scope change has occurred, and managing the actual changes when and if they occur.

- Scope change control must be thoroughly integrated with the other control processes(time control, cost control, quality control, and others.)

- 프로젝트 이익을 확신하기 위함, 범위변경을 생성하는 요인을 식별, 발생된 변경 결정, 실제적 변경 유지관리

- 예방활동 질문 : 업무 범위정의 명확히

- 처리방법 질문 : 공식 변경절차 따름


▷ 프로젝트 fund가 감소하면 : 고객에게 impacts를 알리고 scope의 변경 협상

▷ Input 중 신뢰도가 가장 높은 것 : Project file

▷ Paycheck period : 어떤 프로젝트가 수익을 빨리 내는가?

▷ 고객에 자금이 부족하여 계약금액 삭감을 요청시 : 고객과 범위를 줄이는 재협상 -> 계약 수정 -> 업무 변경 요청

▷ Scope definition 이 입력되지 않음 : Human Resource Management

▷ 변경 발생시 factors that create changes 먼저 확인 후 검토

▷ 고객에게 품질 정책 설명 : 팀원

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2007.09.13 13:27
○ Project Management Plan(프로젝트 관리 계획서)

- 프로젝트 실행을 관리하고 통제하기 위해 사용된 공식적이고 승인된 문서  /  - 팀원이 수립, PM이 승인

- 프로젝트 수행 도중 관리영역의 변경사항에 따라 개정가능 : 4.6 통합변경통제 통하여 전체 프로젝트 관점에서 개정해야 함


○ Project Charter(프로젝트 헌장) - 회사 대표(경영층, 의사 결정권자, Senior Manager > Sponsor > Initiator)가 작성

- Project 착수를 알리는 공식적 승인문서 / 예산, 일정이 확정되어 승인되는 것은 아님

- PM 임명 : Planning 단계 전 혹은 헌장 개발 중에 sponsor 또는 Initiator가 임명, Sponsor가 PM에게 인력과 자원을 사용할 권한 부여

- Business needs(헌장의 가장 중요한 내용), Project objectives (Quality), Project deliverable

- Assumptions(가정), Constraints(제약조건), Key staff / Contractors, Written authorization

- 프로젝트 헌장 개발 프로세스에서 사용하는 도구, 기법 : 프로젝트 관리 방법론, PMIS, 전문가 판단

- charter contents : Project goals, requirements, 당연성, 최종 산출물, products, milestone schedule, 총예산

- 헌장 완료 시기 : 개념(concept) 단계 또는 개시 단계

- 경영진은 charter가 변경되지 않도록 최선을 다해야 함. charter 변경은 프로젝트에 큰 위험요소


○ Work Authorization System(작업 승인 시스템)

-  서면 승인, 소규모 프로젝트는 구두로 행해짐 / 적시에 적절한 순서로 시행되도록 프로젝트 작업을 인가, 공식적인 과정


○ Project Selection method(프로젝트 선정 방법)

- 1. Benefit Measurement Methods(BMM, 수익측정기법)

     : Comparative approach(비교), Scoring Model(점수), Benefit Contribution(기여), Economic model(경제성)

- 2. 수학적 모델(Constrained optimization) : 선형(linear), 비선형, 동적, 정수(integer), multi-objective programming


○ SOW(Statement Of Work) : 작업지시서(대략적 작업 요구사항)

- 1. Charter의 SOW : Develop Project Charter의 입력물 / 내부 프로젝트는 sponsor가 외부 프로젝트는 customer가 작성

                      내용 : 가정, business needs, 요구사항, product 개략 설명 / WBS는 만들어 질 수 없음(초기단계 이므로)

- 2. Contract의 SOW(물건을 사는 계약임) : 내용 : WBS, 요구사항, 목적. / 상위 레벨 일정 아님


변경 관리 시스템 (Change Control System)

- 공식적인 문서화 절차, 서류 작업과 추적 시스템 (Tracking system)  /  - 이해당사자들의 그룹으로 구성

- review the impact of change request 후, 변경 승인 또는 제거   /  - 변경 승인에 대한 조직의 Level

- Scope creep의 위험관리를 위한 적절한 프로젝트 관리도구

        Scope creep - 승인되지 않은 추가사항 / 범위 계획할 때 고객 참여시키고 명확하게 정의

                     - 사전에 업무범위와 WBS의 명확한 정의가 중요 / 발생시 contingency budget 이용

- CMS(Configuration Management System, 형상 관리) 는 광의의 변경 통제 관리

- 비상시 사전승인 없이 변경할 수 있는 절차를 마련하고 문서화해야함


○ Gold Plating - 고객에게 잘 보이기 위해 더 많이 해주는 것

             - 작업 지시 관리/승인 시스템이 Gold Plating 통제(방지)를 위해 사용

                ▷ WAS(Work Authorization System) 작업지시관리/승인시스템: 적시에 적절한 순서로 프로젝트 작업을 승인하는 공식적인                                                                과정(서면 승인), authorize = sanction(승인, 허가하다)



○ 변경 요청서 요구 - 계약상 책임은 충족했지만 고객이 최종 인수전 사소한 변경을 요구했을 경우 해결방안


CCB(Change control board) : 변경관리 위원회(승인, 거절)

- 권한과 책임이 명확, 이행 당사자의 합의를 거쳐야 함 / 규모가 크고 복잡한 프로젝트의 업무 변경승인 / baseline 식별 변경에 대한 승인

- Emergence 경우 사전 승인 없이 변경할 수 있는 절차를 마련하여 문서화해야 함

- 자동(Automatic) 변경 처리 절차 및 현장(Field) 변경처리 절차 포함 되어야 함


○ CAP(Control Account Plan) : 통제 단위 계획,

- 일정 및 원가의 통합성과를 측정하기 위한 기준선(basic level)의 설정  /  - CAP 수준이 높을수록 관리 항목 축소

- represent the basic level at which project performance is measured and reported


○ WBS 번호체계 - 각 WBS 요소를 발견할 수 있는 레벨을 식별(확인)하기 위해 팀원에게 허용


○ Configuration Management - 구성 관리 문서화된 절차로서 기술적, 행정적인 특성을 관리하는 것

○ Performance Measurement - 발생되는 변경 영향을 결정하기 위해 필요한 조치

○ Implementation - 팀 동기부여, 문제 해결, 작업 범위 검사가 일어나는 프로세스


○ 프로젝트 통제에 사용되는 자료

- 성과 보고(Performance Reporting), 취득가치 분석(EVA, Earned Value Analysis), 이정표 분석(Milestone Analysis)


○ PMIS(Project Management Information System)

- 프로젝트 관리 프로세스의 출력물을 모으고, 통합, 배포하기 위해 사용한 도구와 기법으로 구성


○ 가정 - 위험의 정도 포함

○ 현황 점검 회의 - 정기적으로 프로젝트에 대한 정보 교환

○ 프로젝트 계획 개발 위해 요구 되는 3가지 : 목표, 가정, 산정

○ 프로젝트 목표 달성의 다른 대안 - 개념 단계에서 수행

프로젝트 일정 개발 : 프로젝트 팀원


▷ 변경사항 발생시 가장 먼저 할 일 : PM이나 프로젝트 팀에서 대안을 찾거나 변경으로 인한 영향력을 분석해야 한다.

▷ 스케줄 변경 - staffing, cost, risk, quality에 영향 미침

▷ PM에게 가장 어려운 것 : 개개인에게 동기 부여

▷ 새로운 제품 수정하여 납품시 : Quality Compliance(품질 준수) 확보

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2007.09.11 08:57

○ PMBOK - 상황에 맞게 내용을 적절하게 변경하여(tailoring) 사용

○ Project 와 Operation(운영) 비교  - 공통 : 사람에 의해 수행, 자원에 따라 제약, 계획, 실행, 통제됨
- Project : Temporary, Unique, Progressive Elaboration(점진적 구체화), 목표 달성 후 종료, 통합 관리
- Operation : 반복, 지속(유지) - ex)제품의 생산

○ Project와 Program의 차이
- 서로 관련 있는 프로젝트들이 유기적으로 관리되는 프로젝트들의 그룹, 여러 개의 프로젝트의 집합을 프로그램이라고 함
- Project : to ensure that the project includes all the work required, and only the work required,

○ Management by Project(프로젝트 중심의 관리 : 조직의 주요 업무를 프로젝트 형태로 수행하는 것)
- Operation을 지속적으로 관리하기 위한 조직적인 접근방법, 명확, 현실적인 목표, 주기적 피드백, 시정조치 : 경영층 지원
- 신제품, 서비스 개발, 조직 프로세스 개선활동, 전산 시스템 개발, (여러 부서에 걸쳐 수행, 시작과 종료가 정해진 업무에 적합)

○ Project 3중 제약(Triple Constraints) : 범위(scope), 일정(time), 원가(cost)
○ PM 의 핵심 5 대 요소: Triple constraints + Quality, Risk

○ Stakeholder(이해관계자) - 프로젝트 결과에 영향을 받는 사람(PM, 팀원, 고객, 임원 등), Sub vendor는 아님
        - 스폰서(Sponsor) : 자금을 조달하고 주요한 최종 의사결정을 하는 사람

○ EEF(Enterprise Environmental Factor) + OPA(Organizational Process Asset) = Historical Information (= Lessons learned)
- Lessoned learned : 프로젝트에서 기술적 작업 완료시 생성되고 다음 프로젝트의 기록 자료로 활용, 이해관계자가 제작
                      Variance의 원인, 시정조치의 근거, 이유가 명시

○ Professional Responsibility(전문가 책임)- 제안업체에서 초기단계 시 고객과의 식사는 괜찮다. 심사 단계에서는 안 됨
○ 프로젝트의 Go/No 의 결정은? Initiation 프로세스, Concept or Feasibility Study(타당성 검토) 단계

○ PM의 관리대상
- Core Process(목표달성을 위한 영역) : Scope, Time, Cost / 원가-예산 내, 일정-일정 내, 업무법위-고객 요구사항의 충족
                   - Executing 보다 Control 에 중점, 명확하게 측정 가능한 Baseline 있음
- Facilitating Process(목표달성을 위한 수단영역) : 품질, 인력, 의사소통, 위험, 구매
- 9가지 관리 영역 중 Human Resource 와 Procurement 는 통제 기능이 없다.

○ 5 Process Group
- 착수(Initiating) -> 기획수립(Planning) -> 실행(Executing) -> 감시, 통제(Monitoring and control) -> 종료(Closing)
- 기획 프로세스의 목적 : baseline 수립
- 각 단계 종료마다 deliverable을 생성, 주기적 review 실시
- Planning 단계 : Historical record 가장 많이 사용, Planning 단계의 PM의 리더십 타입 : Directive=Director=Directing
- 착수 단계 : 우선순위가 갈등의 원천 / 마지막 단계 갈등 요인 : 일정
- Executing : 정보배포, 프로젝트 팀 개발, 팀 동기부여, 문제 해결
- 통제 프로세스와 실행 프로세스의 관계 : feedback loop

○ Control Process(통제 프로세스) 산출물
- Baseline(Plan) Update : 계획을 실적에 맞춤 -> Scope, Schedule, Cost가 주 대상 <- Stakeholder의 승인 필요
- Corrective Action : 목표치를 달성할 수 있도록 생산성 향상

○ Project phase end reviews - Phase exit, Stage gate, Kill point
○ Project Change Control : 프로젝트 관리 영역 중 한 부분이 변경이 되는 경우 프로젝트 전체 관점에서 변경을 어떻게 통제하는지.
○ Professional Responsibility of PM (도덕적, 윤리적 책임)

○ Portfolio Management (=Enterprise Project Management)
- 전략적 업무 목표를 달성하는 데 유리하도록 그룹으로 묶어 작업의 효율적 관리를 촉진할 수 있는 프로젝트
- 프로그램 및 기타 작업들의 집합체 -> 전사 차원에서 프로젝트와 프로그램을 통합 관리하는 것, 자원의 효율적 배분
- portfolio management : centralized management, identifying, prioritizing, authorizing, managing and controlling projects
- 관리 책임은 senior 또는 senior management team

○ PMO(Project Management Office) : 해당 영역 내에서 프로젝트 관리를 중앙에서 통합 조정하는 조직 단위
- PM : 지정된 프로젝트 목표에 중점, 할당받은 프로젝트 자원통제 -> 신상공개 의무 없음
- PMO : 주요 프로그램 범위 변경 관리, 모든 프로젝트 전반에 공유된 전사적 자원의 활용도 최적화
○ Project Office : 프로젝트에 대한 교육, 프로세스 수립, 진척상황 모니터링을 담당하는 부서

○ Organization(조직)의 구조
- Projected 조직 : PM권한 가장 높음, 전문성 결여, 의사소통 및 보고체계 단순, 팀원들이 해산 후 걱정
- Matrix 조직 : 가상의 팀 구성, 전사의 자원 효율적 운영, 한 사람이 두 명의 보스 모심, 갈등 문제 / 부서장과 업무협의, 교차 훈련 등 복잡
      Matrix 조직에서 PM의 역할 -> Integrator
               강한 Matrix 조직(PM에게 권한 치우), 약한 Matrix 조직(기능관리자에게 권한 치우)
      약한 Matrix조직에서는 Functional(Line) Manager권한 높음
               매트릭스 조직에서 정보를 배포하는 가장 효과적인 방법 : 정보 흐름을 상하 또는 수평적으로 한다.
      매트릭스 조직에서 PM이 가장 많이 사용하는 갈등해결방법 - 타협(기능부서장과 타협)
- Functional 조직 : PM권한 미미, 부서 기술 중심, 전문성 뛰어남, 유연성 높음, 일반적, 전통적 / communication skill이 중요
                    프로젝트 목표를 달성하기 위한 효과성이 낮으며 프로젝트 조직에서는 자원이 낭비될 수 있다.
  : 기능조직, weak matrix 조직에서의 PM : Coordinator(프로젝트 조정자) : 의사결정 권한 있음
      Expeditor(프로젝트 촉진자) : 의사결정 권한 없음, 보고 권한 없음

○ Fast Tracking(Overlapping, Parallel 작업) - 한 단계 다음단계 중첩, 가끔 재작업 및 위험 증가 우려
○ Rolling Wave Planning - 프로젝트를 성공적으로 완료하기 위해 프로젝트 계획을 Progressive Detailing, 현재작업과 후속작업 등의 설명
○ Work Authorization - Sanctioning project work, control gold plating, WBS dictionary 형태

○ Project Life Cycle (⊂ Product Life Cycle)
- 원가별 인력 투입 수준은 초기에 낮고 중간에 절정, 프로젝트 종료 단계에 접어들면서 급격히 감소
- 불확실성(Uncertain)과 위험(Risk)은 착수단계에서 가장 높다.
- 이해관계자(stakeholder)의 영향력 초기 높음, 점차 감소
- 변경 비용(change cost), feasibility 점차 증가 / 후반부에 일정, 비용 지키기 어려움 <-- 변경에 효과적 대응이 어렵기 때문
- 모든 Project Life Cycle의 최소 수행 : 프로젝트 종료(Termination, Closeout, Finish)

▷ 물품구매가 늦어질 경우 - 팀원과 만나 대체안을 상의
▷ 팀원의 산출물이 늦어질 경우 - oral informal(비공개적으로 말한다)
▷ 팀원이 프로젝트에 대한 확신이 없을 경우 - 다른 팀으로 재배치
▷ 고객 정보를 우연히 알게 된 경우 - 상관(경영층, PM)과 상의, 고객에게 통보
▷ 다른 프로젝트의 역량 없는 PM이 협조를 구하면 - 나의 PM과 상의
▷ 환경문제 발생시 - 해당 시청에 보고
▷ 진행 중에 PM이 새로 임명됨 - 의사소통 체계점검
▷ task - term for work로 activity를 잘게 쪼갠 것

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