[PMP 요약 정리] Ch6 시간관리(Project Time Management)

○ 프로젝트 Schedule control 기법

- Progress Reporting : 착수일, 종료일, 남은 기간 등

- Schedule change control system : schedule 변경 절차를 정의해 놓은 tool 로서 paperwork, tracking systems, approval levels

- Performance Measurement(발생되는 변경영향결정) : SV, SPI를 계산하여 변동폭을 평가한다.

- Project Management Software : 계획 대비 실제 날짜의 track.

- Variance analysis : total float variance 측정

- Schedule Comparison Bar Charts : 각 스케줄 activity 에 대한 두 개의 bar 제공

○ PERT(Program Evaluation & Review Technique) 기간 계산 방식 - probabilistic

- Activity duration을 estimate 하기 어려울 때 사용하는 3점 계산법, Risk의 양을 고려하여 산정, 확률분포의 평균치 사용(CPM과 차이점)

- 프로젝트의 기간을 산정하기 위해 순서에 의한 네트워크 논리와 가중치에 의한 평균 작업 기간을 이용, 경험치가 부족한 경우

- (O + 4M + P) / 6       <-- P : 비관치, M : 보통치, O : 낙관치 표준편차 : (P - O) / 6

- 위험 평가 방법을 통합하는 일정기법 / - 비반복적인 일에 대해서 그 소요기간을 산정하기 어려운 경우 사용

- 1시그마(68%), 2시그마(95%), 3시그마(99.7%), 6시그마(3.4/백만)

- 1시그마 일 때 15%의 불량률이 나올 확률은 -> P = 시그마 * 불량률 = 0.68 * 0.15

- 액티비치 추정에서는 프로젝트 수행기간만 추정하는 것이지 착수일과 종료일을 결정하는 것은 아님

○ CPM(Critical Path Method) 기법

- Activity의 total float(여유, slack, path float)을 계산하고 일정의 융통성의 양을 분석(최단시간 분석)하여 프로젝트 전체 기간 예측

- Longest 일정 = 전체 기간

- 표준편차 : 5일(1시그마 = 95~105), 10일(1시그마 = 90~110)  --> indicator of project end date confidence

- float이 0인 activity들의 연결(이런 의미에서 CP를 least flexibility(유연성)를 가지는 activity의 연결 이라고도 함.

- CP는 집중적으로 관리하여야 하는 activity들의 연결이다.(위험 관리 측면에서, CP상의 activity가 지연되면 전체 개발기간 지연되기 때문)
- 주공정은 여러 개 가능 / Critical Path가 많이 나타나는 경우 이 프로젝트는 망해가는 징조 / deterministic(추정치가 한 가지)

- 기간 단축을 위해 자원이 주 공정에 추가되었을 때 고려사항 : 새로운 주 공정의 출현 여부 고려

- activity sequence가 일정 융통성의 양을 가장 적게 하는지 분석함으로써 프로젝트 기간예측에 사용되는 기법

- 프로젝트 완료일이 변경되는 경우 : Critical Path가 단축되었을 경우

- critical path를 계산할 때는 자원 가용성이나 역량(capability)를 고려하지 않는다.

- activities의 일정을 줄여 전체공정을 단축하려고 할 때 또 다른 path의 critical path가 생길 수 있으며 path가 2개 이상 존재시 critical path 상의 activity와 공통 분기점에 있는 activity를 각각 줄여야 또 다른 critical path를 막을 수 있다.

- Scheduled time(= LF - ES) : activity를 완료하기 위한 허락된 시간의 범위

- critical path를 25% 감소할 필요 있는 경우 -> O - Adding resources, crashing time schedule, Paralleling activities float

                                              X - Eliminating float(CP 에는 여유시간이 없음)

○ Free Float

- 후속 작업의 착수의 지연 없이 활동의 착수를 지연시킬 수 있는 기간

- 즉, activity 사이의 기간(후속 activity의 ES - 선행 activity의 EF) 이며 Free Float는 Converge 되는 곳에서 생긴다.

○ Total Float(총 여유, TF, Slack) : 전체 개발 기간을 지연시키지 않고 가질 수 있는 여유기간

- 일정계획의 융통성(flexibility)의 척도, 이용 가능한 자원 활용의 최대화

- 프로젝트 종료일의 지연 없이 활동을 지연시킬 수 있는 시간 / 후속 공정의 지연에 영향을 미침

- TF = LS - ES = LF - EF

- TF = 0 또는 음수 -> Critical path(1일이라도 지연되면 전체공정 지연됨)   /  - TF >0 이면 Non-Critical path

- Duration = EF - ES = LF - LS

- negative float : the late start date is earlier than the early start date

○ Project Schedule Network Diagram

- Activity의 연관성(critical path)을 알 수 있는 도표 / 작업의 수행기간, float는 표현되지 않음

- 월별 보고서의 일정표는 일정편차가 0 이더라도 적절한 critical path 상태를 나타낼 수 없다.

- 네트워크 다이어그램과 바 차트의 차이점 : Node 를 다루느냐

- Float 와 작업간 dependency(전후관계) 표현 가능

- PDM(Precedence Diagraming Method = AON(On Node)) : FS(가장 많이 사용), SS, FF, SF -> Dummy 발생 X

- ADM(Arrow Diagraming Method = AOA(On Arrow)) : Only FS -> 필요시 Dummy(자원 소비하지 않으며 수행기간이 0) 발생

○ Gantt Chart(Bar Chart)  - Used to track actual vs planned for schedule control(계획 대비 실적)  / 요약보고시

○ Milestone chart(개략적 보고)  - Monthly progress(월별 현황보고) 형식 / 중요 일정계획 강조시

                          - 주요 산출물들의 일정상의 시작일과 종료일을 규정한 중간관리일정표로 경영진에 보고할 때 유용

○ Estimating 프로세스 의 공통점

- 1. Historical Information을 Input 으로 한다. = Historical Information는 과거 데이터로 다음의 세 가지가 있으며 추정시 활용한다.

        1) Project Files : 각 회사 고유의 프로젝트 실적 데이터로 가장 신뢰성이 높다.

        2) Commercial DB : 시중에 판매되는 프로젝트 실적데이터

        3) Project Team Knowledge : 프로젝트 팀원의 주관적인 경험이나 판단으로 신뢰성이 낮다.

        -> 과거 실적 데이터가 가장 많이 활용되는 단계가 계획수립 단계라는 것이 바로 이 이유임 .

- 2. Expert Judgement가 Tool이 된다.

        기간, 자원, 원가추정을 한다는 것은 프로젝트 계획수립의 핵심이 되면서도 가장 힘든 부분이다. 또한 프로젝트 상황이 모두 다르고 충분한        정보가 없는 상황에서 이러한 추정을 하여야 하는 경우가 많다. 따라서 『전문가 판단』이라는 툴 아닌 툴(?)이 등장한다. 프로젝트 관리가        예술의 성격을 갖고 있는 부분도 바로 이러한 이유 때문이 아닐까 싶다.

○ Crashing(공정 단축)

- 최소 자원(원가) 투입으로 최대 기간 단축(compression) -> 반드시 실행 가능한 대안들을 도출해 내는 것은 아니며, 종종 직접비 증가 초래

- PM의 입장에서 고객의 기간 단축이 있을 경우 가장 먼저 고려하여야 하는 사항

- 추가 자원은 CP 상의 activity 에 투입하여야 한다.

- CP 중에서 비용대비 효과가 높은 activity에 우선적으로 투입하여야 한다.(to obtain the greatest amount of compression for the least incremental cost)

- 투입할 때에는 자원을 한 단위씩 투입한다.(자원을 투입하면 기간이 변경되고, 기간이 변경되면 CP가 변경될 수 있기 때문)

- Crashing 하기 위해서는 가장 먼저 CP를 분석하여야 한다.

- Crashing은 비용의 초과를 유발하므로 Crashing 이후에는 반드시 고객의 승인을 득하여야 한다.

- 일정 분석 후 전체 일정기간 압축 -> 일반적으로 schedule activity durations 을 줄이고 schedule activities 상의 resources의 할당 증가시킴

- 프로젝트 상황이 예산은 적게 사용하고 있으며 일정은 지연이 예상될 경우 crashing 결정

- 일정을 단축하는데 있어 비용/효과 규칙은? Crashing 비용이 낮은 것부터 시행

- 인력 여유 있을 때 사용, / Crashing 후 critical path 변경유무 확인

- 자원의 추가투입에는 초급인력을 고급인력으로 대체하는 것을 포함(이 경우 인원수의 변경없이도 비용이 증가)

○ Fast Tracking(중첩)

- 순차적 업무를 동시에 진행하는 것 -> 일반적으로 위험이 증가, 의존관계 변경필요

- 프로젝트 활동 간의 의존성과 주공정에 변경을 발생시키지 않고 여유인력 또한 투입할 상황이 아니라면 fast tracking 을 할 수 없다.

  fast tracking 은 선후관계의 변경이 발생한다. 물론 여유자원이 없으니 Crashing도 할 수 없고 몬테칼로 분석을 수행하는 것이 합리적

- 이어지는 작업 -> 동시에 시작 가능 (중첩, 첩경) : Rework 우려

○ Resource Leveling(자원 평준화)

- TF > 0, 즉 일정여유가 있는 Activities 을 시간, 기간대 별로 자원을 재조정하는 것, original critical path가 변경될 수 있음.

- Critical Path, TF=0 은 자원평준화 불가. 자원을 빼 가면 날짜를 맞출 수 없음. / Non-critical activity(TF > 0)만 가능

- 필요한 때 : Time limited scheduling(납기) 과 Resource limited scheduling(자원)

- specified delivery dates를 만족해야 할 때(한정된 기간) / critical required resources 밖에 없는 상황일 때(한정된 양)

- 인적자원 효율 배치 위함, 주공정 상의 자원은 평준화하지 않음(완료일 준수 목적)

- 'Critical Path' 활동(Activity)에 제약을 받음

- 일반적으로 '종료 날짜' 를 지연(push out the end date = lengthen the project's duration)

- 자원제약이 있을 경우 일정 개발시 어떻게 해야 하나? -> Resource leveling

- 어떤 activity를 얼마만큼 기간을 옮기느냐는 시행착오에 의한 방법(Rule of Thumb = Heuristic)임

○ Critical Chain

- 자원의 제약을 고려하고 버퍼의 관리를 통해 프로젝트 일정을 관리하는 기법 / feeding buffer, project buffer

- LS 에 착수 / 전체 버퍼의 소진율 관점에서관리 / 버퍼를 모아서 관리 / 자원 제약 자체를 계획에 반영

- PERT/CPM으로 구한 일정에 자원평준화를 수행한 후 새로 구한 critical path = critical chain

○ 자원 막대그래프는 기간별 예상자원 사용량을 보여준다.

○ Lag  - 선행 공정의 종료 이후 일정 기간 뒤에 후속 공정을 착수할 수 있는 개념(Must wait after finishing)

        - 선행 작업과 후속 작업 사이의 waiting time(기다리는 시간) : FS 10

○ Lead - 선행 공정의 종료 이전에 후속 공정을 착수할 수 있는 개념(Can start early before finishing)

        - 선행 작업과 후속 작업의 겹치는 시간 : FS -10

○ 활동기간 예측(activity duration estimate)     - 작업이 지속될 것으로 예상되는 작업 기간 산정

                                        - 산정 예 : duration = work quality(소요량) / product rate(능력)

○ Decomposition

- Activity definition(하위 개념) : work packages 을 좀 더 작은 단위인 schedule activities로(활동)

- Scope 의 Create WBS에서(상위 개념) : project의 deliverable을 work packages 레벨까지 세분화 될 때까지 좀 더 작은 components 로

  세분화, 즉, 하위 deliverable, subproject로 나누는 것

- The process of decomposing deliverables into smaller, more manageable components is complete when each work element is found    in the work breakdown dictionary.

○ Dependency(의존) determination

- 1. Mandatory dependencies : 임의로 정할 수 없고 미리 정해진 경우를 의미, 물리적 제약사항 포함, Hard logic(FS 타입)

- 2. Discretionary dependencies(임의적 의존관계) : 일정 선후관계는 프로젝트 팀이 결정, 실무경험으로 정함

                                                  proffered logic, Soft logic, preferential logic(ss 타입), 순서 바꿔도 로직상 문제없음

- 3. External logic : 소프트웨어 시험은 외부 하드웨어 공급자의 납기 날짜에 의존적, 건설 프로젝트는 현장 준비 이전에 공청회 실시

○ Hammock - 그물침대의 일부를 잘라서 요약형태로 만들어 표현(네트워크 표현 방법)

         a summary activity which ties all related activities to a summary level

○ What-if 분석 - 부정적 조건하에서 일정의 타당성을 평가하고 예견치 못한 상황에 대한 영향의 완화 대응 기획

○ 프로젝트 일정(schedule) 수립 - Project Team member

- 프로젝트 일정 수립을 위해 activity를 조직하기에 가장 좋은 방법 - WBS에 의해 수립하는 방법

▷ 화살표 작업 다이어그램 방법에서 자원소비를 필요로 하는 것 - 선행(후행) 활동

▷ 회로 다이어그램 메소드에서 실제 작업 기간을 수반하는 것 - 노드

▷ 프로젝트 일정표 변경이 요구되는 것 - 인원상실 등 자원변경

▷ 월별보고서의 일정편차가 제로, 그러나 전반적 지연요소의 이정표를 놓치고 있다 - 주공정 상태가 부적절

▷ 일정수립을 위한 프로젝트 활동(activity)을 조직하기 가장 좋은 방법 - WBS

▷ 양방향 경로가 전체 여유시간이 -21시간 : 기간압축이 원래 프로젝트 범위 만족을 위해 요구될 수 있음을 의미

▷ 비용 효과 규칙은 “Critical task”를 먼저 분석한다.

▷ EAC(Estimated At Completion) - 총예산 5만불, 현재 40%공정 actual cost 4만불 : 10만불

▷ Cumulative Cost Curve - Best tool for tracking project cost

▷ Activity sequencing 의 입력 : activity list

▷ Schedule baseline의 업데이트는 project scope 또는 estimates 변경과 관련된 요청에 따라 발생

▷ AOA = Event oriented(arrow) = ADM, AON = Activity Oriented(node) = PDM

- ADM 의 real duration -> Node(Not path)

▷ PM이 인도일을 놓쳤을 경우 프로젝트를 정상 궤도로 올려놓기 위해 할 일 - 자원과 여유시간 평가

▷ 프로젝트가 예정대로 성공시 계약금액 : 100,000, 일정 내에 성공할 확률 : 50%, 늦어질 경우 20,000 패널티 일 경우 기댓값?

- EMV = 성공금액 + 지연금액 = 100,000 * 0.5 + [(100,000 - 20,000 * 0.5] = 90,000

▷ 비용 : $8,000, Target Cost : $12,000, Target Fee : $1,000, Sharing Ratio : 80/20, Price Ceiling : $14,000

- Buyer가 Seller에게 지불하는 돈 : $9,800

▷ A는 5주 소요, B는 A가 끝나야 시작 가능 하고 6주 소요. C는 B가 시작 후 1주 후 시작가능하고 7주 소요, 그런데 B가 자원 배정 지연으로 1주 지체되면 가장 짧은 작업기간 : 14주

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